【学员对象】管理者。

【课程信息】标准课时：2天，13小时；标准人数：35人。

【工作情景】

1. 管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门；

2. 企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的**责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！

3. 公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；

4. 中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整个团队往前走，累心，但一时又找不到应对策略。

【课程特色】

5. 实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；

6. 实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；

7. 实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；

8. 咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】

1. 让经理人明确自己的**角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作之一；

2. 掌握人员选拔和团队组建的技巧，**面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平；

3. 了解工作目标和工作计划的关系，在目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位，把控目标计划的闭环；

4. 基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好；

5. 基于公司的激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃激励只靠涨工资、发奖金的老套路；

6. 给任务、拿结果，基于下属的职业生涯发展方向和KPI达成情况，给员工做绩效辅导与面谈；

7. 选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。

【课程大纲】

一、业务领导者的人力资源责任

（一）企业的两个经营

1. 客户经营

2. 人才经营

（二）先人后事的路径

1. **重要的12道问题-Q12

2. 敬业阶梯对企业的管理贡献

（三）业务领导者的人力资源管理责任

二、选择人-工作分析 有效招聘

（一）头脑风暴：你**想聘用的员工特质

（二）人岗匹配模型

1. 人与岗位本身的匹配：确定招聘人员的任职能力画像

(1) 活动：岗位说明书的要素探讨

(2) 任职能力的4个维度17个要素

2. 人与部门经理的匹配：领导为什么会喜欢他？

(1) 人际风格测评

(2) 人际风格研讨

(3) 人际风格解析

3. 人与公司的匹配

(1) 案例：阿里的闻味官制度

(2) 你就是公司的天然闻味官

（三）招聘面试HR与业务部门的分工与配合

（四）招聘法则

1. 黄金法则

2. 白金法则

（五）有效面试技术

1. 职业面试流程

2. 行为面试

3. 结构化面试

（六）建立内部选才机制

实例：某航空公司后备干部选拔案例

三、要求人-制定目标 委派授权

（一）活动：迷宫探险

（二）工作任务分类四象限

（三）案例分析：年会

（四）明确委派任务的目标与对象

（五）日常给下属委派工作的三种方法

（六）有效地工作追踪

1. 工作追踪的五个原则

2. 使用表格工具进行工作追踪

3. 工作反馈的规范套路

4. 工作跟催的方法和工具

四、辅导人-在岗授能 有效改善

（一）如何衡量职场人的成长？

1. 成长金字塔

2. 工作成长的四个阶段

（二）管理者育人领导力测评

（三）如何识别员工是快牛还是慢牛

1. 从能力和意愿两个维度将员工分为四个阶段——D1、D2、D3、D4

2. 四个阶段员工对上级的需求解析

3. 视频解析

（四）把合适的工作以合适的方式分配给下属

1. 基于指挥和支持两个维度划分的四种领导风格——S1、S2、S3、S4

2. 视频解析

3. 领导者辅导下属的形式解析

（五）领导风格与员工发展阶段的匹配

（六）工作辅导的12个要点

（七）掌控辅导的11个时机和切入点

五、激励人-及时赞赏 正向反馈

（一）邓克尔蜡烛实验及解析

（二）驱动人们工作的动力到底是什么？

（三）工作动机的3.0

1. 自主

(1) 工作自控的四种错误理念

(2) 工作自控的正确理念

(3) 工作自主的方法

2. 胜任

(1) 工作胜任的方法

3. 关系

(1) 健康工作关系的打造

(2) 如何合理地敞开心扉

①领导-成员交换理论

②发展你的内圈骨干

（四）激励的需求理论

（五）激励体系建设

1. 营造文化

2. 健全制度

3. 依靠领导

4. 给予机会

六、评估人-肯定进步 面向未来

（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的关注点

（三）HR与业务经理的角色分工

（四）绩效沟通的意义和价值

1. 案例讨论：王经理的绩效面谈

2. 视频：有效的绩效面谈

（五）绩效面谈流程

1. 绩效面谈的步骤

2. 跟七类员工沟通策略

（六）考核结果的应用

（七）不同绩效员工的处理

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。