【课程背景】

当今社会已步入到移动互联时代，快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上，因此，管理者教练、指导水平的高低直接影响了员工的绩效水平。提高人的行为能力的**有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。但是，传统管理者较多地从事技术性、事务性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人，中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理者领导力水平的明显瓶颈。

《教练式领导与激励》是一门基于沟通、激励与员工成长的领导管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。《教练式领导与激励》课程不仅系统的讲解教练式领导的实质与内涵，还结合案例解析、小组讨论等方式，使学员在课堂上就能熟练掌握教练式领导与激励的关键技术和方法。

本课程主要特点如下：

是历经百次以上企业内训的精品课程；

是一次实操训练而不是传统授课，以案例和现场演练贯穿全程；

是以学员为中心，课程中学员接受度、参与度极高；

课程讲师历任国企、外企、私企高管，强调以落地为目标管理理念，实战经验丰富。

【课程收益】

l 掌握教练式领导的本质

l 掌握教练式领导的三大关键技术

l 掌握指导下属高效工作的方法

l 掌握非物质性激励的方法与技巧

l 在日常管理中运用教练技巧改善员工的态度和行为

【课程对象】中层管理人员

【授课方式】工具测评 行动学习 案例讨论 小组讨论 现场实操

【课程时长】1天，6小时

【课程要求】

l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 准备白板纸，每个小组至少需要4张，A4纸若干张；

l 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；

l 宽胶带、双面胶每个小组1个。

【课程大纲】

**单元：认识教练式领导

l 企业三级管理的核心任务

l 领导水平VS员工水平

l 工具测评：领导风格测评

l 什么是教练？

小组讨论：教练的特征

案例分析：教练的角色与职责

l 教练式领导的本质和作用

l 案例分析：传统管理与教练式领导的区别

l 信任是教练的前提

1、小组讨论：我们因为什么而相信他人？

2、建立基于能力的信任

教练的核心技能

  教练的能力地图

3、建立基于动机的信任的三种方法

自我揭露

展现公平

真诚行事

l 行动学习：为了建立信任，我们可以做什么？

l 教练式领导的三大关键技术：看、说、做

第二单元：教练式领导关键技术之看

l 教练的“自己看”

看人之大，用人之长

案例讨论：你发现了什么？

l 教练的“帮他看”

1、教练是一面镜子

2、建立宽松的教练对话环境

3、提出开放式的问题

4、教练过程中的听

乔哈里窗的启示

“单击”关键词

“双击”深度聆听

案例分析：了解对方的真实用意

5、给予回应，进行确认

第三单元：教练式领导关键技术之说

l 教练的“自己说”

运用FAB法进行表达

l 教练的“鼓励他说”

1、 让员工说出行动宣言

案例分析：目标问题对话

2、 让员工说出自己的价值观

3、 让员工说抱怨

处理抱怨四步骤

第四单元：教练式领导关键技术之做

l 区分责任与职责

l “做”的教练管理工具

1、 逆向目标计划工具

简单有效的目标倒推技术

抓住关键，让行动更有力

2、 有效问责工具

案例分析：建设性的沟通

教练式问责四阶段对话

第五单元：教练的非物质性激励

l 什么是激励？

激励的核心目的

激励的三大要素

l 激励的基本模式

l 案例讨论：激励的个性化与情境性

l 综合激励方案模型

l 从动机到绩效

工作实践中的马斯洛需求理论

基于员工需求动机推动策略

行动学习：百元生日激励方案设计

l 从绩效到结果

案例讨论：喜欢表扬自己的班组长

管理者对员工行为的三种反应

用正激励强化积极行为

用负激励消灭破坏行为

l 案例讨论：越表扬表现越差的小张

l 常识管理四要素

如何正确的进行表扬

如何正确的进行批评

l 从结果到满意

盖洛普Q12评估

员工对结果的感觉与亚当斯公平理论

案例讨论：消灭不满意就满意了吗？

激励中的保健因素与激励因素

三元满意模型

第六单元：不同类型的员工激励

l 指挥型员工激励技巧

l 关系型员工激励技巧

l 知识型员工激励技巧

l 工兵型员工激励技巧

l 新生代员工激励技巧

l 激励体系建设方法参考