课程背景：

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为用了短短三十年的时间，成为世界五百强企业，成为中国乃至世界诸多企业及政府部门研究与学习的标杆，其企业文化在其发展过程中，作为其核心竞争力，起了很重要的作用。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理**，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本研讨除了诠释华为公司企业文化外，重点聚焦企业如何将企业文化渗透到企业的管理实践中，通篇引用了大量华为的案例及经验，使学员易于理解，并找到企业文化渗透管理实践的方法。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士

课程方式：理论讲授（30%） 案例分析、小组研讨（70%）

课程大纲

**部分：管理实践与文化（思想统一）

**讲：华为简单高效的管理实践

导引研讨：

结合您的企业，谈谈您对企业文化的理解。

一、以客户为中心的企业文化

1. 统一思想、力出一孔

2. 为客户服务是华为存在的唯一理由

3. “消灭”客户的“剩余时间”

二、比较优势的商业模式

1. 厚积薄发，聚焦成就规模

2.“深淘滩，低作堰”

3.“鲜花插在牛粪上”

三、聚焦客户价值创造的经营模式

1. 实施基于客户商业成功的经营要素

2. 市场机制驱动商品思维取代产品思维

3. 客户需求是一切管理变革的原动力

四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系

1.“削足适履”，穿美国鞋

2. 基于客户需求的端到端流程

3.“日落法则”流程优化应用

五、捕捉 “市场机会”的组织建设

1. 从单兵英雄到狼狈组织

2. 狼狈组织到“铁三角”

3. 一线呼唤炮火“班长的战争”大平台 小前端

六、“大浪淘沙”的用人机制

1. 秀才-士兵-士官-将军

2. 干部的选拔与淘汰

3. “上甘岭上出将军”

七、“导向冲锋”的激励体系

1. 知识资本化，虚拟股权到TUP

2. 以奋斗者为本，拉开差距

3. 力出一孔，利出一孔

案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例

第二讲：华为企业文化实践解读

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非与华为的企业文化观

2. 企业文化与企业管理的思想逻辑

3. 企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞

2. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》

3. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2. 以奋斗者为本

3. 长期艰苦奋斗

4. 持续自我批判

四、企业文化实践经验与启示

1. 企业领导人核心作用

2. 各级管理干部的传承

3. 持续系统的文化宣贯

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

第二部分：“狼性”团队管理（人才管理）

**讲：团队管理之一：干部管理

一、干部选拔理念

1. 优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部

2. 干部不是终生制，干部要能上能下

3. 干部选拔任用的关键行为

二、干部选拨与任用方法工具

1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC

2. 业绩贡献考评与关键行为考核

3. 结果导向、激活过程

研讨：您的企业怎样对干部进行考核与激励？

案例分享：华为公司系列干部选拔任用典型案例

第二讲：团队管理之二—— 狼性人才的选育

一、人才选拔与培养理念

1. 选拔事业合伙人

2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才

3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的**场所

二、人才选拔与培养方法工具

1. 业界领先的人才选拔工具

1）BEI人才面试与选拔应用

2）STAR及结构化面试方法

3）素质模型与人才选拨应用

2. 人才培养的方法与工具

1）华为人才培养721实践

2）华为全员导师制的应用

3）华为任职资格体系建设

案例分享：华为公司系列人才选育典型案例

第三讲：团队管理之三：“狼性”团队成员的激励

一、人才激励理念

1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2. 要给火车头加满油、适当拉开差距

3. 激励服务战略，分配制向获取分享制

二、人才激励方法与工具

1. 物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP激励实施应用

2. 非物质激励方法与工具

案例分享：华为公司系列激励典型案例

讨论与分享：**对企业文化与管理实践的研讨，我的收获是什么？观念上有什么转变？我要保持并发扬什么？在哪些方面我必须做出改进与调整？