【课程背景】

为什么忽然这么多企业要使用OKR？是什么支持英特尔、谷歌及中国一些高市值公司成功？

OKR是当前在互联网、高科技企业正在推进的组织绩效管理与战略执行工具，与传统的绩效管理工具相比，也更关注企业战略实现。它包括战略分解、明确目标、可衡量的关键步骤、评估与改进等几个环节，同时还可以完善企业的文化与价值观建设、领导力与能力建设，是企业目标为牵引的全面提供组织能力的体系与机制。

在企业实际经营中，如何聚焦企业目标，又充分发挥员工的主观能动性，不同层次的人员参加培训，都有比较好的效果。

1. 公司级管理层：可以充分理解战略执行的重点、难点，公司管理者应该在OKR中做什么工作、发挥什么样的作用，才能保证战略执行的有效性，整合全员的力量实现公司目标。

2. 高、中、基层管理人员：可以学习如何对公司战略进行分解，如何跨部门、跨团队协同，如果与员工进行沟通、评估，实现部门或团队制订好工作计划并顺利完成。

3. 人力资源管理者：**学习，不仅学习如何建立公司的OKR体系，还可以学习如何**OKR的实施，帮助CEO、创始人建立企业文化与价值观，目标与结果导向的机制，领导力发展等项目；并且掌握如何辅导管理人员的能力。

【课程收益】

系统性了解OKR的理论知识。

熟悉OKR设计流程和执行框架，并且更好的与公司战略执行紧密结合；

辅导公司高管、各级管理人员执行好OKR体系；

避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲；

打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性；

保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预；

激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长；

鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围。

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

部门经理、项目管理人员、产品研发人员、项目团队成员、流程管理人员、技术支持人员、设计、测试、运营、中高层、中基层人员，HR人员以及希望深入了解OKR的人员

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、什么是OKR工作法？

1、引言

爱丽丝与猫对话

目标管理的发展

什么是OKR工作法?

OKR的定义

目标（objective）

关键结果（key results）

OKR中的“因”与“果”

OKR中的“宗”

“看齐意识”下的一致性

挑战性

OKR是动态、不断刷新和迭代的沟通流程

示例：OKR中的“宗”

OKR基本特性

不做评估

忘记失败

获得认同

应用OKR对公司带来的益处

促进沟通

使组织更加敏捷

聚集目标与重点

透明促进跨团队合作

提高员工敬业度

创新思维和工作方式

OKR的六个主要特点

达成一致和互相支持

**多5个O，**多4个KRs

符合SMART原则

有野心和挑战性

全公司都是公开透明的

OKRs打分，并且公示

OKR与KPI的区别是什么

定义

实质

关注点

管理方式

OKR与KPI的关系

一个OKR与KPI比较的例子

二、如何设定一个好的OKR？

1、OKR的设定的基本逻辑：O-KR-T

战略决定O

O决定KR

KR指引行动

OKR设计的基本规范

维度

格式

数量

要求

优秀OKR的四项标准

成果导向

高度挑战

重要关键

清晰易懂

制订目标(O)的原则

制订关键成果(KR)的原则

主动定制、而不是被动强求

SMART

有挑战性的

一致性

OKR目标设定分享

几个好的目标

几个不太好的目标

一个有效的目标图例

鼓舞人心

团队内可控

产生商业价值

定性的

以季度为周期

可达到的

好的KR的必备特征

挑战的

自主制定

基于进度的

定量的

上下左右对齐一致

具体的

驱动正确的行为表现

制定KR的技巧

只写关键项，而非全部罗列

基于结果，而非任务

使用积极正向的语言进行表述

保持简单明了

考虑所有的可能性

务必指定一个责任人

辅助OKR运行的时间管理法则

重要紧急

重要非紧急

紧急不重要

不紧急不重要

无法达成目标的5个关键因素

因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。

因素3：没有做好具体落实目标的计划。

因素4：没有把时间花在重要的事情上。

因素5：轻易放弃。

OKR创建的流程

草拟

提炼

对齐

确定

发布

OKR设计要点1：O的来源

公司级O

部门级O

个人级O

OKR设计要2：O的提炼与筛选

提炼

整合

筛选

OKR设计要点3：KR的提炼

关键

结果

因果

多元

OKR设计要点4：OKR的联结(而非分解)

撰写OKR的建议

撰写O的建议

撰写KR的建议

OKR辨析——优秀OKR

Uber案例

谷歌案例

OKR辨析——常见误区

KR写成任务

KR间不独立

不能多角度反映O是否达成

O和KR比较平淡

OKR设计演练

公司级

部门级

公司级OKR设计演练

公司级OKR设计演练：总体安排

设计来源

设计流程

公司级OKR设计演练：参考案例

部门级OKR设计演练：输出成果

设计来源

设计流程

部门级OKR设计演练：参考案例

产品部门OKR

运营部门OKR

R&D部门OKR

市场部门OKR

客服部门OKR

安全部门OKR

HR部门OKR

财务部门OKR

部门级OKR设计演练：输出成果

三、如何运行你的OKR？

1、OKR实施框架

使命

愿景

战略

目标

关键结果

实例：阿里巴巴的使命、愿景

示例OKR联结过程

2、OKR实施流程

年度目标

季度目标

关键目标

ORK评估

示例：OKR实施关键时间轴

3、专家们对实施OKR的建议

建议1：要有耐心

建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，**是管理层

建议3：全员参与

建议4：由上而下和由下而上

建议5：保持流程简便

建议6：经常检查战略目标

建议7：用OKRs实现公司使命

建议8：让每位员工觉得自己很重要

4、实施OKR是否要专门的系统？

初期

成熟期

Key Point

5、管理者在OKR流程中的作用

本部门OKR的负责人(Owner)

驱动OKR的执行和落地

和员工协商、制定期望值

和员工的持续、双向的沟通

持续提供有价值的反馈

倾听员工，如果需要，就及时提供帮助

6、OKR团队建设

让员工有成就感

关注员工的发展

关注员工个人情况

7、OKR的交流形式

员工会议交流内容

1对1交流内容

8、OKR日常沟通频率和内容

沟通频率

沟通内容

9、运用OKR进行日常管理

每天站会

你昨天做了什么帮助团队？

你今天计划做些什么帮助团队？

什么因素阻碍了团队和你前进的方向？

专题会议

TR1-RR6

DCP

每周例会

团队OKR及完成情况，标注信心指数

上周优先级事件完成情况

本周优先级时间需要完成(三项)

列出可能的风险或障碍

每月辅导

完成OKR的困难有哪些？

完成OKR需要的资源有哪写？

完成OKR的情绪与状态如何？

哪些地方做的很好？(认可)

哪些地方需要改善与提高？(帮助)

季度审视与评估

非正式评估/打分

分享过程中的困难/信心状态确定

成功概率如何？

需要什么资源

半年/年度评估

上半年OKR评估与打分

上半年OKR完成状态

上半年哪些部分没有完成？

下半年OKR规划与设计？

需提升与改善的空间？

10、OKR打分标准

数值型KR

1.0分：几乎不可能完成的任务，完成了

0.7分：有难度的任务，努力后几乎达成

0.3分：没有完成目标

0分：无任何进展

是否型KR

1.0分：完成了

0分：没有完成

11、OKR打分规则

先对KR打分

数量定基准分

质量定调整分

再根据权重算总分

计算单个O得分

计算整个OKR得分

12、从打分到KR写法的优化(简化设计&打分)

KR评分标准

KR写法优化

13、反馈、教练、辅导和管理

反馈是告诉(Telling)

教练是询问(Asking)

辅导是指引(Guiding)

管理是协调和组织(Coordinating&Org  anizing)

给员工想要的反馈——SAID模型

教练谈话：GROW模型

内在动机与外在动机

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