课程背景：

现今企业竞争越来越激烈，企业要永续经营，人才成为企业**重要的资产越来越成为共识，而人力资源的管理和发展更成为企业制胜的重要因素之一。对于人才的“选、育、用、留”管理已不再是专业人力资源工作者的责任，一线业务主管、业务负责人在公司中起着承上启下的作用，他们是员工的**知情人，他们**了解下属各岗位的职责、下属员工的心态、技能、优缺点，**了解下属员工的工作表现甚至是个人发展规划……如果这些工作做得到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力。而目前很多管理者由于种种原因，缺乏系统的关于如何做员工管理（people management）的学习和训练，缺乏对HR体系全局性、系统性、整体性的认识，导致在工作中对事的管理能力较强，而对人的管理能力不够。

此外，近年来互联网与人工智能技术的飞速发展已经对人们的生活方式、思维方式、工作方式乃至企业的经营方式产生了深刻影响，带来了巨大改变。在新时代背景下，直线经理不能再继续套用工业时代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。

本课程的实施，将有助于高中层管理者、业务管理者、核心业务骨干全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进观念、思维方式和实用操作技能，提升企业人力资源效能，提高所领导团队的工作表现和生产力。

课程收益：

● 增进业务管理者对人力资源管理重要性的认识，具有人力资源管理思维

● 掌握必要的人才选、用、育、留相关人力资源管理知识、方法和工具

● 打造一批既懂业务又懂人的管理者，使其能够有效**对人的管理推动业务价值实现

● 了解人工智能快速发展新时代背景下，传统人力资源管理的挑战及应对策略（亮点）

● 增强业务管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队（技术或业务骨干）

课程方式：讲解 课堂互动 案例分析 视频欣赏 分组讨论

课程大纲

**讲：企业管理，人才先行

讨论：职业经理人首先是称职的人力资源管理者吗？

讨论：各级管理者是否需承担人力资源管理的职责？

一、从业务骨干到管理者的心态转变

1. “乘客”“司机”

2. 下属经理

3. I（我）T（团队）

二、管理的本质，归根结底是对人的管理

1. 企业之树——人力资源管理是企业运营的命脉

2. 人力资源管理大厦——“选育用留”是业务管理的有力支柱

三、管理者的两大工作界面

——理事、管人

——组织与业务须协同发展

四、管理者的两大人才理念

1. 以人为本

2. 先人后事

五、人力资源管理的职责

1. 传统架构下的职责分工

2. HR三支柱下的职责分工

六、业务部门与人力部门的职责分工

1. 人力资源规划    2. 招聘配置     3. 培训与开发

4. 薪酬管理     5. 绩效管理      6. 员工关系

第二讲：选人篇——直线经理如何发现挖掘人才

一、人才甄选工作的实质

1. 人岗如何匹配（“萝卜” “坑”）

2. 人岗匹配的三种情形

**种情形：适才适用

第二种情形：低能高就

第三种情形：高能低就

二、人才甄选的8个理念

1. **的不一定是**合适的

2. 坚持用人所长

3. “学历”不代表“能力”，“经历”不同于“经验”

4. 强调企业文化的认同感

5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”

6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”

7. 注重两面性（科学性 艺术性）

8. 招聘工作只有开始，没有结束

三、用人需求的提出（增人3问）

——用人部门通常可提出招聘需求的情形

1. 是否真的需要招聘人员

2. 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工

3. 是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求

四、人才甄选标准的构建

工具：素质的“冰山模型”

工具：关键岗位的人才画像

案例：世界500强看重的能力素质

案例：阿里“北斗七星”销售选人画像

五、人才甄选的主要流程

1. 明确需求

2. 确定标准

3. 编制计划

4. 搜寻候选人

5. 人才选拔（面试）

6. 人才录用

视频欣赏：《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严

六、常用面试方法

1. 面试类别

2. 面试方式的选择及优缺点

3. 常用面试法简介（情景面试法、压力面试法、STAR面试法）

七、常用面试技巧

讨论：这样的问题有效吗？

练习：如何用提问考察候选人的学习能力？

视频分享：阿里核心员工的录用决策3问

第三讲：育人篇——直线经理如何培育辅导员工

一、直接经理培育下属的思想障碍

1. 常见的思想障碍

1）教会徒弟，饿死师傅（主要用于帮助他人）

2）来日方长，现在没空（需大量时间）

讨论：如何让师傅愿教、如何让徒弟愿学？

讨论：为什么要培育下属

2. 衡量优秀直线经理的两大标准

标准一：团队的直接成果

标准二：评判是否为企业的持续发展培养了人才

案例分享：让**优秀的人培养更优秀的人

二、人才培养发展方式

工具：7-2-1学习法则

1. 传统讲师培训

2. 轮岗

3. 压担子（含项目锻炼、艰苦地区锻炼）

4. 自学（含E-learning）

5. 导师指导

6. 专题研讨（学习分享会）

案例分享：M公司内部学习分享会

7. 对外交流

8. 列席高阶会议

9. 行动学习

10. 测评（照镜子）

案例分享：某知名企业管培生培养的“六脉神剑”

三、差异化人才培养策略

1. 超级明星     2. 绩效之星    3. 潜力之星     4. 熟练员工

5. 中间力量     6. 待发展者    7. 基层胜任     8. 差距员工      9. 问题员工

四、任职资格认证体系与员工成长

1. 职业发展通道与任职资格等级的设置——专业技术人员、管理人员

2. 任职资格认证管理（六步）

**步：了解职位说明书，学习资格标准

第二步：主管辅导，参加培训

第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）

第四步：资格认证/复核

第五步：获得资格

第六步：持续改进

案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长

第四讲：用人篇——直线经理如何有效用活人才

互动讨论：用人中的烦恼——为何有人无事干，有事无人干，有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干

一、如何做好员工绩效管理

1. 绩效管理的常见误区

1）绩效管理=绩效考核

2）都是人力资源部的事

3）部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，还怕员工流失

4）老板：搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还不如不搞

5）就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱

6）没必要搞强制分布，太难平衡

2. 绩效管理与绩效考核的主要区别

1）完整的管理过程VS管理过程的局部环节和手段

2）侧重于信息沟通与绩效提高VS侧重于判断和事后的评估

3）关注管理过程中的问题解决VS关注事后算账

4）关注如何投资于人和未来VS关注事和过去

3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的

4. 做好员工绩效管理工作的六大关键

1）各层级目标与公司战略一致

2）上下级要共同参与制定目标

3）以事先设定的目标评价绩效

4）关注绩效结果并控制好过程

5）及时的沟通反馈和辅导

6）绩效结果的合理运用与激励发展

5. 绩效管理的三个导向/侧重点

1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）

2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）

3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 组织绩效目标分解之道

工具：平衡记分卡（BSC法）

工具：战略解码的“五看三定”模型

示例：SL公司战略解码示意图

7. 员工绩效管理关键过程介绍

1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）

2）绩效辅导（GROW辅导模型）

3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）

4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则 绩效反馈面谈提纲）

二、下属员工的职业发展规划（四步骤）

案例：小王的职业发展瓶颈

**步：清楚了解自己

工具：SWOT分析、职业画布法

第二步：理清发展方向

第三步：制定行动方案

第四步：指导开始行动

工具：职业发展计划模板示例

三、员工授权管理

1. 授权的好处——节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工

2. 管理者为什么不愿意授权？

1）自己做得比下属好

2）不信任下属的能力

3）害怕工作失去控制

4）喜欢掌握控制权

5）不知道如何授权

6）害怕被下属超越

3. 员工有权无权时的表现

1）有权：采取行动、主动开创、自我负责、解决问题、自我管理

2）无权：等待命令、被动工作、主管负责、推卸责任、服从管理

4. 哪些工作可以授权？

1）日常工作和活动    2）需要技术能力去解决的问题

3）某些特定领域内的决定     4）监管某一项目

5）准备报告      6）以代表身份出席会议等

5. 哪些工作不可以授权？

1）需要显示身份的工作     2）设定工作目标和标准

3）招聘、薪酬、晋升、考评等人事问题      4）处理团队的内部纠纷

5）发展和培养下属    6）财务签字权和采购审批

7）下属无法胜任的工作

练习：分析下列哪些工作可以授权，哪些不可以

6. 如何防止“反授权”（别让猴子跳回背上——下属给上司布置工作）

1）尽量放手     2）显示信任

3）给予支持      4）取得承诺

第五讲：留人篇——直线经理如何有效激励员工

讨论：提到留人，你**先想到什么？

一、常用激励机理

1. 人性假设

2. 强化理论

3. 双因素理论

4. 期望理论

5. 公平理论

6. 马斯诺需求五层次理论

二、员工激励体系

讨论：什么是全面薪酬

模型：留人“三明治”（钱、开心、成长）

标杆分享：某企业年度调薪矩阵的应用

1. 文化激励

讨论：这样向阿里学习企业文化

2. 关于榜样与荣誉激励

案例：别具心裁的排行榜

3. 及时认可激励（员工感觉好才会做得更好）

案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”

现场练习：“Thankyou”卡制作

4. 员工关怀激励

案例：公司给予≠员工想要（关怀需要贴心、接地气）

第六讲：与时俱进——“非人”管理的转型升级

一、传统人力资源管理的三大挑战

讨论：传统的管理手段对90后似乎不奏效了？

挑战一：新生代员工的管理

视频欣赏：职场剧情-95后为何不愿加班

案例：赵经理的困惑：年轻人怎么就这么不服管呢

1. 新生代员工的职场性格特点

——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感……

2. 新生代员工管理对策

1）尊重年轻员工，肯定他们的合理需求      2）少灌输口号式的思想

3）日常沟通中少一点虚伪，多一点真诚        4）不过多干预，让其找到**适合自己的职业发展通道

5）多一些人性化关怀

挑战二：来势汹汹的人工智能

1. 组织发展趋势

2. 人才发展趋势

3. 招聘配置趋势

4. 学习发展趋势

5. 员工体验趋势

案例：ChatGPT技术在HR管理中的应用

挑战三：大数据来了，重新定义人力资源管理

1. 人才搜寻技术：人才的选择范围更广，质量更高

案例：大数据时代的人才搜寻技术

2. 绩效管理：出现实时反馈APP，过程更敏捷

3. 组织沟通：出现组织沟通与文化互动软件，员工满意度与员工敬业度调研的价值正在减弱

人力资源分析与预测工具：出现各种基于大数据的新工具，如工资、考勤、培训、调薪、晋升等，均可采用新工具进行数据分析

4. 如何关注大数据对人力资源管理的影响

1）改变直线经理的工作方式

2）HR “成为业务部门的战略合作伙伴”的理想终将在大数据时代得以实现

3）人力资源全产业链发生巨变

4）人力资源管理本质中的艺术性和灵活性不会改变

二、迎接“非人”管理新时代

1. 与时俱进，共同学习新动向，拥抱变化

2. 在尊重中理解新生代员工,调整不合理的地方，更知人善任

3. 不断提升自身管理能力

4. 增加判断力，不盲从

课程回顾：学习收获及转化