EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是**总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，**大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

EPC模式**大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。

总周期 (小时)

12

培训人数限制 :

25

培训对象 :

工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员

培训目标 :

了解EPC工程总承包项目的概念、过程以及实施的特点

了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在EPC工程中的的运用；

了解当标杆企业的业务流程，掌握项目管理实用方法、工具及模板；

掌握项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的如何应对的实战处理手段。

掌握如何运用WBS等工具实施项目任务分解方法，有效控制项目工作范围；

掌握项目进度计划编制的工具和方法，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；

掌握项目估算和预算方法，理解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；

了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；

了解和掌握项目采购管理工具，物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；降低采购的风险以及项目的成本。

理解和培养风险意识，掌握风险分析方法、工具以及应对策略，有效防范工程项目或工作中的风险。

学会如何当好项目经理，掌握项目人力资源管理、团队建设以及项目环境下的卓越领导力。

**互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

EPC工程总承包项目管理概念(重点)

什么是项目

项目的基本特性

两类项目过程

什么是工程项目

工程项目管理模式的演变和发展

项目生命周期和项目阶段

FIDIC合同简介以及在EPC总承包中的重要作用

工程总承包项目管理主体的基本特征

以项目管理为中心

以专业部室管理为基础

项目的矩阵管理

项目经理负责制

设计管理（重点）

设计在工程总包中的主导作用

业主选择优秀的设计公司

设计程序和设计阶段的划分

设计矩阵管理

版次设计

采购纳入设计程序

设计与施工的衔接

设计与开车的衔接

施工管理

EPC工程总承包项目中施工管理的特点

工程公司施工部组织机构

项目各阶段施工管理主要任务

EPC工程总承包商的施工经理

施工分包

施工技术管理

施工进度管理

施工费用管理

施工质量管理

施工安全管理

施工材料管理

施工现场综合管理

施工与设计、采购、开车的衔接

机械竣工

工程管理权移交

开车管理

开车服务在工程总承包中的意义

工程公司开车服务组织机构

开车经理与开车工程师

开车服务提交的文件

施工阶段与开车阶段的划分

开车服务与设计、采购、施工的衔接

现场开车服务组织

预试车

投料试车

生产考核

EPC项目启动过程（重点）

签订工程总承包合同

任命项目经理

组建项目组

研究合同文件

建立与用户的联络途径

召开与用户的开工会议

确定项目工作分解结构，建立项目记帐  

       编码

确定项目组织机构和项目组成员

编制项目计划

召开项目开工会议

案例分析：EPC项目中的干系人管理

EPC工程项目计划阶段（重点）

计划的本质——基线、契约

项目计划的过程

计划的本质和作用

制定计划的SMART原则

项目计划的类型

实施总体计划内容

常用的计划开发工具

工作分解结构

职责矩阵

事件和里程碑

甘特图

网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。

WBS工作分解（项目范围管理）

如何分解WBS

如何建立WBS

建立WBS需要考虑的因素

需要注意的问题

项目活动的定义

怎样制订项目的时间计划

1.  单一时间估计（CPM）

2.  三点时间估计（PERT）

3.  CPM与PERT的区别

互动实践——开发一个实用工程项目的WBS

项目的执行、控制阶段

监测的过程

1.  评价实际和计划的完成情况

2.  检验技术指标的正确与否

3.  需求和变更批准

4.  工期进展与项目要求相一致

5.  监视资源的使用

6.  成本监控

监控策略

防止工期拖延的方法

项目成本监测

项目控制的重点内容

范围变化控制

FIDIC合同条款对项目的工期、成本和质量的影响以及案例分享

EPC工程项目的质量管理过程（重点）

质量缺陷：责任在上层还是在员工？

质量管理过程

质量管理步骤

质量要素有哪些

如何制定质量计划

质量保证的实质是什么

如何实施质量保证

质量控制的手段和工具

质量控制和质量保证的关系

质量的成本

案例分析——QA在工程项目中扮演的角色以及对项目的影响

FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

变更控制：如何控制项目中发生的变更

变更的原因

变更控制系统

正规的变更控制

配置管理

EPC项目成本管理——费用预算和成本控制（重点）

项目经理必须具有成本的概念

项目估算与项目预算

直接成本和间接成本

工时与费率设计

项目不同阶段的估算精度

实用估算方法

挣值法：项目跟踪和控制的有力工具

案例分析

互动实践

制定项目预算

挣值计算演练

实例：合同中的条款对于项目的绩效——工期、成本以及质量的影响

EPC项目的风险管理过程 （重点）

项目风险管理计划

风险识别

进行定性或定量的评价

量化分析

风险应对措施开发

风险监控

风险的分类

定性与定量风险分析与步骤

风险影响评级

风险应对策略的几种方法

国际EPC项目的风险和风险类型

实例：国际EPC项目中常见的风险和应对方法

案例分析——国际工程项目中的经典案例

EPC项目采购和合同管理（重点）

采购在工程总承包中的地位和作用

工程公司采购部的组织机构

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

供应商管理

如何选择供应商

采购与施工的衔接

案例分析：某国煤矿项目的采购管理

项目合同管理

工程总承包合同管理系统

预付款

保留金

工程款支付

合同变更管理

争议裁决程序

索赔管理

履约证书

合同生命周期和项目生命周期的关系

案例分析：国际EPC项目中的索赔

项目收尾阶段

结束阶段的工作及项目评价

根本原因分析

项目完工会议的召开及项目成员的评价

项目演练

如何成为一个优秀的项目经理

职能型、矩阵型、项目型

企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响

优秀项目经理应具有的特征

如何树立项目经理的权威

项目经理的领导方法及项目团队管理

如何做好半途接手的项目工程

不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式

项目团队的决策方法

巧妙运用虚拟项目团队

职业项目经理的必备素质

优秀项目经理的具有的特征

如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法

怎样才能促使你的项目走向成功？

案例分析

销售经理和项目经理的冲突及其化解

标杆企业的项目经理PM的职业进阶

和培养

附录

工程总承包项目管理基础工作

工程公司组织机构

部门职能

岗位职责

人力资源设计

物力资源设计

财力资源设计

技术资源设计

质量管理体系

项目管理体系

程序文件

作业指导文件

《工作手册》

标准工作分解结构

代码与编码系统

设计工作包辞典

设计人工时定额

合格供货厂商名单

施工管理基础工作

项目管理软件

信息管理系统