课程简介

EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是**总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，**大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

EPC模式**大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价是固定的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：合同条件不严密、制定不切实际项目期限、项目管理、沟通障碍、范围变更、资源不足、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。

很多EPC项目管理的课程都是针对承包方的，很少去涉及业主方的，当然，从EPC项目实施来讲确实项目的风险大部分是由承包方来承担的，但我们从很多EPC项目实践统计，EPC项目的实施成功与否，**后的交付是不是尽如人意，和业主方的工作也有很大的关系，EPC项目不应该成为业主方的一个黑箱，只是到竣工验收，木已成舟的时候才发现有很多遗憾。EPC的业主和承包商之间的关系应该是一个合作伙伴的关系，只有在整个EPC的整个生命周期中甲方乙方能够充分协调沟通，同心协力才是EPC项目成功有力保障。

本课程虽然虽然是针对业主方的，但是从更好地与承包方默契合作和有效沟通，知己知彼的角度出发也会涉及承包方的EPC实施过程。这样业主方也会更加有效地去管理EPC总承包项目。

培训对象 :

业主方工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员

培训目标 :

了解EPC工程总承包项目的概念、过程以及实施的特点

了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在EPC工程中的的运用；

了解当标杆企业的业务流程，掌握项目管理实用方法、工具及模板；

了解项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，了解业主的行为对EPC项目的进度、成本和质量的影响；

如何选择和评估承包商

了解业主和承包方的的工作关系和界面，业主如何在承包商的设计、采购和施工各个环节有效监管项目，以及监管的工具和手段。

如何提高完工项目的运行质量和项目的效益。

业主如何识别和应对项目的风险，如何处理项目的变更和意外的情况。

如何处理项目中的冲突和纠纷。

如何有效地进行合同管理，如何利用合同更有效地管理项目。

学会如何当好项目经理，提高项目环境下的卓越领导力。

**互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

EPC工程总承包项目管理概念

什么是项目

项目的基本特性

什么是工程项目

工程项目管理模式的演变和发展

承包项目的分类

DDB：设计-招标-建造模式

设计、施工总承包

EPC交钥匙工程

BOT及其变种项目生命周期和项目阶段

业主EPC项目管理团队应回答两个问题:

业主应管什么？

业主应怎样管？

FIDIC合同简介以及在EPC总承包中的重要作用

案例：XX电厂一期工程EPC/T工程总承包项目管理详解

EPC项目启动过程

项目策划与合同策略

确定项目管理目标

理解项目运作体系

确定项目建设模式

策划建设合同类型

确定项目管理目标

投资控制以及工具和方法

工期控制以及工具和方法

质量控制以及工具和方法

安全控制以及工具和方法

环保控制以及工具和方法

工程招标及其评标

工程合同的整体框架

合同管理

风险管理

信息管理

组织管理

确定工程建设模式

确定合同类型

EPC项目招投标管理

确定工程招标的类型：

公开招标

邀请招标

工程议标

讨论：各自类型的适用条件

实例：编制招标文件

招标程序

业主要求

合同条件和格式

选择EPC承包商的流程

进行资格预审还是资格后审

EPC承包商资格审查需准备的材料清单

EPC项目费用构成及说明

EPC项目报价计算示例

评标程序和标准：

技术标和商务标同时评

先评技术标，然后商务标

评标**低价中标法

综合评比份**高中标法

实例：评价工具和演练

案例分析：某EPC项目投标及分析

技术谈判阶段

技术谈判的要点和技巧

如何消除项目的隐患和风险

确定项目的交付范围

商务谈判阶段：

确定谈判的策略

商务谈判中容易忽视的因素

如何应用谈判技巧

有哪些主要交付物？

怎样了解和发现客户的疑虑并得以解决

对承包商的资格要求

如何评估项目建议书

EPC项目组织管理模式

职能型、矩阵型、项目型

企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响

EPC项目的项目经理及其团队的素质

项目经理的能力三角形

优秀项目经理品质和技能

如何树立项目经理的权威

项目经理的领导方法及项目团队管理

示例：标杆企业的项目经理PM的职业进阶和培养

设计管理

设计在工程总包中的主导作用

业主选择优秀的设计公司

设计程序和设计阶段的划分

版次设计

设计范围

设计依据和技术标准

业主设计控制程序：

将承包商整个设计阶段的文件归类；

规定哪些文件只是提交，供业主知情；

哪些文件需要业主审议，审议期限；

哪些文件需要业主批准，批准期限；

设计文件审议或批复的**终循环次数。

业主对项目设计的主要控制点：

项目前期方案的选择

设计各阶段接口责任

对承包商的设计评审

业主前期的设计成果文件确认

工程项目的有关技术标准

EPC合同条件中规定的技术标准

与工程项目建设相关的法律法规

案例：欧美国家常规做法及其设计惯例

设计文件的检查和审批

设计责任：双方对设计责任的划分

承包商交付的设计文件清单

该工程项目设计管理组织机构图

设计管理的职责和任务

设计变更管理程序

将采购纳入设计程序

设计与施工的衔接

设计与开车的衔接

业主EPC项目的采购管理

在合同中对物资采购工作进行约定：

采购的总体责任

供货商名单确定

采购程序的确定

甲供材料的规定

业主对物资采购的主要控制点：

可靠货源控制

制造过程监控

采购进度控制

第三方检测

课堂演练：采购控制工具的类型和使用

了解EPC工程项目计划过程

计划的本质——基线、契约

项目计划的过程

计划的本质和作用

制定计划的SMART原则

项目计划的类型

实施总体计划内容

常用的计划开发工具

工作分解结构

职责矩阵

事件和里程碑

甘特图

网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。

WBS工作分解（项目范围管理）

如何分解WBS

如何建立WBS

建立WBS需要考虑的因素

需要注意的问题

项目活动的定义

怎样制订项目的时间计划

1.  单一时间估计（CPM）

2.  三点时间估计（PERT）

3.  CPM与PERT的区别

互动实践——开发一个实用工程项目的WBS

实例：项目管理计划

施工管理

EPC工程总承包项目中施工管理的特点

承包商施工总体责任

承包商施工质量要求

承包商施工进度要求

承包商项目HSE要求

施工与设计、采购和开车的衔接

案例：EPC项目实施的合同要求

实例：业主的行为对施工的成本、进度和质量的影响

试运行管理

试运行工作基本程序

预试运行/单体试运行

试运行/联机试运行

性能保证试验

案例分析：FIDIC的规定承包商的义务和业主的义务

了解承包商的EPC工程项目的质量管理过程

质量缺陷：责任在上层还是在员工？

质量管理过程

质量管理步骤

质量要素有哪些

如何制定质量计划

质量保证的实质是什么

如何实施质量保证

质量控制的手段和工具

质量控制和质量保证的关系

质量的成本

案例分析——QA在工程项目中扮演的角色以及对项目的影响

FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

了解承包商的变更控制

变更的原因

变更控制系统

正规的变更控制

案例分析：变更与索赔以及FIDIC的规定

了解EPC项目成本管理

EPC项目的费用构成

项目估算与项目预算

直接成本和间接成本

工时与费率设计

项目不同阶段的估算精度

实用估算方法

挣值法：项目跟踪和控制的有力工具

案例分析

互动实践

制定项目预算

挣值计算演练

实例：合同中的条款对于项目的绩效——工期、成本以及质量的影响

国际项目与海外工程风险管理

如何识别国际工程项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

业务风险与纯风险

国际EPC项目的风险和风险类型

政治因素

法律因素

经济因素

社会因素

文化因素

深度解剖不定因素，把握项目决策风险

敏感性分析

SWOT技术

决策树

国际项目与海外工程的风险管理步骤

风险识别和定位

风险评估：先定性，再定量

确定每一个风险的概率和影响

用EMV工具划分风险等级

用Parato方法对风险排序

取舍有道：开发5种风险应对策略

心理因素对项目决策者的奇妙影响

风险喜好者和风险厌恶者

获得和损失让你决策发生偏误

期望货币值并没有起作用

国际项目与海外工程的风险防控

招投标风险

合同风险和索赔风险

成本控制风险

进度风险

采购与物流风险

质量和安全风险

人员风险

国际工程的投资融资风险和财务决策

机会成本和沉没成本

资金的时间价值

盈亏平衡分析项目风险管理计划

风险识别

进行定性或定量的评价

量化分析

风险应对措施开发

风险监控

风险的分类

定性与定量风险分析与步骤

风险影响评级

风险应对策略的几种方法

实例：国际EPC项目中常见的风险和应对方法

案例分析——国际工程项目中的经典案例

EPC项目采购和合同管理

EPC工程总承包项目采购管理要点

采购在工程总承包中的地位和作用

工程公司采购部的组织机构

EPC工程采购流程

国际工程采购程序

EPC合同中有关HSE的规定

商务合同和技术合同的区别

主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

供应商管理

如何选择供应商

采购过程监控

采购与施工的衔接

案例分析：某国煤矿项目的采购管理

项目合同管理

工程总承包合同管理系统

FIDIC EPC合同条件

EPC项目合同风险及规避

EPC项目履约管理要点

EPC项目变更管理要点

EPC项目索赔管理要点

EPC项目争议解决模式要点及解决途径

合同生命周期和项目生命周期的关系

案例分析：国际EPC项目中的索赔

项目收尾阶段

结束阶段的工作及项目评价

根本原因分析

项目完工会议的召开及项目成员的评价

项目演练

EPC项目经理的选拔和培养

EPC项目经理的能力要素

如何成为一个优秀EPC项目经理

实例：跨国公司的EPC项目经理的选拔和培养