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方莹

业主EPC总承包项目管理

方莹 / 美国项目管理协会(P...

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课程大纲

课程简介

EPC 总承包模式,即由工程总承包商按照合同要求,对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式,国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是**总承包商的有效组织,对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序,**大程度地整合各类资源,达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

EPC模式**大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下,传统承包模式中的外界风险(包括自然)、经济风险一般都要求承包商来承担,这样,项目的风险大部分转嫁给了承包商,工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,承包商需要整体考虑项目的设计,采购和施工,而且往往是总价是固定的,工作的复杂程度大大增加,所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

通常情况下,EPC项目失败主要的原因包括:合同条件不严密、制定不切实际项目期限、项目管理、沟通障碍、范围变更、资源不足、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者,当质量、成本和时间方面满足目标要求时,首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。

很多EPC项目管理的课程都是针对承包方的,很少去涉及业主方的,当然,从EPC项目实施来讲确实项目的风险大部分是由承包方来承担的,但我们从很多EPC项目实践统计,EPC项目的实施成功与否,**后的交付是不是尽如人意,和业主方的工作也有很大的关系,EPC项目不应该成为业主方的一个黑箱,只是到竣工验收,木已成舟的时候才发现有很多遗憾。EPC的业主和承包商之间的关系应该是一个合作伙伴的关系,只有在整个EPC的整个生命周期中甲方乙方能够充分协调沟通,同心协力才是EPC项目成功有力保障。

本课程虽然虽然是针对业主方的,但是从更好地与承包方默契合作和有效沟通,知己知彼的角度出发也会涉及承包方的EPC实施过程。这样业主方也会更加有效地去管理EPC总承包项目。

培训对象 :

业主方工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员

培训目标 :

了解EPC工程总承包项目的概念、过程以及实施的特点

了解现代项目管理理念及体系,掌握国际通行的项目管理行业流程在EPC工程中的的运用;

了解当标杆企业的业务流程,掌握项目管理实用方法、工具及模板;

了解项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法,了解业主的行为对EPC项目的进度、成本和质量的影响;

如何选择和评估承包商

了解业主和承包方的的工作关系和界面,业主如何在承包商的设计、采购和施工各个环节有效监管项目,以及监管的工具和手段。

如何提高完工项目的运行质量和项目的效益。

业主如何识别和应对项目的风险,如何处理项目的变更和意外的情况。

如何处理项目中的冲突和纠纷。

如何有效地进行合同管理,如何利用合同更有效地管理项目。

学会如何当好项目经理,提高项目环境下的卓越领导力。

**互动、实战演练案例分析等手段,提升个人和组织的项目管理技能和层次,推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等,为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法,使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

EPC工程总承包项目管理概念

什么是项目

项目的基本特性

什么是工程项目

工程项目管理模式的演变和发展

承包项目的分类

DDB:设计-招标-建造模式

设计、施工总承包

EPC交钥匙工程

BOT及其变种项目生命周期和项目阶段

业主EPC项目管理团队应回答两个问题:

业主应管什么?

业主应怎样管?

FIDIC合同简介以及在EPC总承包中的重要作用

案例:XX电厂一期工程EPC/T工程总承包项目管理详解

EPC项目启动过程

项目策划与合同策略

确定项目管理目标

理解项目运作体系

确定项目建设模式

策划建设合同类型

确定项目管理目标

投资控制以及工具和方法

工期控制以及工具和方法

质量控制以及工具和方法

安全控制以及工具和方法

环保控制以及工具和方法

工程招标及其评标

工程合同的整体框架

合同管理

风险管理

信息管理

组织管理

确定工程建设模式

确定合同类型

EPC项目招投标管理

确定工程招标的类型:

公开招标

邀请招标

工程议标

讨论:各自类型的适用条件

实例:编制招标文件

招标程序

业主要求

合同条件和格式

选择EPC承包商的流程

进行资格预审还是资格后审

EPC承包商资格审查需准备的材料清单

EPC项目费用构成及说明

EPC项目报价计算示例

评标程序和标准:

技术标和商务标同时评

先评技术标,然后商务标

评标**低价中标法

综合评比份**高中标法

实例:评价工具和演练

案例分析:某EPC项目投标及分析

技术谈判阶段

技术谈判的要点和技巧

如何消除项目的隐患和风险

确定项目的交付范围

商务谈判阶段:

确定谈判的策略

商务谈判中容易忽视的因素

如何应用谈判技巧

有哪些主要交付物?

怎样了解和发现客户的疑虑并得以解决

对承包商的资格要求

如何评估项目建议书

EPC项目组织管理模式

职能型、矩阵型、项目型

企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响

EPC项目的项目经理及其团队的素质

项目经理的能力三角形

优秀项目经理品质和技能

如何树立项目经理的权威

项目经理的领导方法及项目团队管理

示例:标杆企业的项目经理PM的职业进阶和培养

设计管理

设计在工程总包中的主导作用

业主选择优秀的设计公司

设计程序和设计阶段的划分

版次设计

设计范围

设计依据和技术标准

业主设计控制程序:

将承包商整个设计阶段的文件归类;

规定哪些文件只是提交,供业主知情;

哪些文件需要业主审议,审议期限;

哪些文件需要业主批准,批准期限;

设计文件审议或批复的**终循环次数。

业主对项目设计的主要控制点:

项目前期方案的选择

设计各阶段接口责任

对承包商的设计评审

业主前期的设计成果文件确认

工程项目的有关技术标准

EPC合同条件中规定的技术标准

与工程项目建设相关的法律法规

案例:欧美国家常规做法及其设计惯例

设计文件的检查和审批

设计责任:双方对设计责任的划分

承包商交付的设计文件清单

该工程项目设计管理组织机构图

设计管理的职责和任务

设计变更管理程序

将采购纳入设计程序

设计与施工的衔接

设计与开车的衔接

业主EPC项目的采购管理

在合同中对物资采购工作进行约定:

采购的总体责任

供货商名单确定

采购程序的确定

甲供材料的规定

业主对物资采购的主要控制点:

可靠货源控制

制造过程监控

采购进度控制

第三方检测

课堂演练:采购控制工具的类型和使用

了解EPC工程项目计划过程

计划的本质——基线、契约

项目计划的过程

计划的本质和作用

制定计划的SMART原则

项目计划的类型

实施总体计划内容

常用的计划开发工具

工作分解结构

职责矩阵

事件和里程碑

甘特图

网络图、关键路径分析、PERT/CPM,成本估算、预算和预测。

WBS工作分解(项目范围管理)

如何分解WBS

如何建立WBS

建立WBS需要考虑的因素

需要注意的问题

项目活动的定义

怎样制订项目的时间计划

1.  单一时间估计(CPM)

2.  三点时间估计(PERT)

3.  CPM与PERT的区别

互动实践——开发一个实用工程项目的WBS

实例:项目管理计划

施工管理

EPC工程总承包项目中施工管理的特点

承包商施工总体责任

承包商施工质量要求

承包商施工进度要求

承包商项目HSE要求

施工与设计、采购和开车的衔接

案例:EPC项目实施的合同要求

实例:业主的行为对施工的成本、进度和质量的影响

试运行管理

试运行工作基本程序

预试运行/单体试运行

试运行/联机试运行

性能保证试验

案例分析:FIDIC的规定承包商的义务和业主的义务

了解承包商的EPC工程项目的质量管理过程

质量缺陷:责任在上层还是在员工?

质量管理过程

质量管理步骤

质量要素有哪些

如何制定质量计划

质量保证的实质是什么

如何实施质量保证

质量控制的手段和工具

质量控制和质量保证的关系

质量的成本

案例分析——QA在工程项目中扮演的角色以及对项目的影响

FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

了解承包商的变更控制

变更的原因

变更控制系统

正规的变更控制

案例分析:变更与索赔以及FIDIC的规定

了解EPC项目成本管理

EPC项目的费用构成

项目估算与项目预算

直接成本和间接成本

工时与费率设计

项目不同阶段的估算精度

实用估算方法

挣值法:项目跟踪和控制的有力工具

案例分析

互动实践

制定项目预算

挣值计算演练

实例:合同中的条款对于项目的绩效——工期、成本以及质量的影响

国际项目与海外工程风险管理

如何识别国际工程项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

业务风险与纯风险

国际EPC项目的风险和风险类型

政治因素

法律因素

经济因素

社会因素

文化因素

深度解剖不定因素,把握项目决策风险

敏感性分析

SWOT技术

决策树

国际项目与海外工程的风险管理步骤

风险识别和定位

风险评估:先定性,再定量

确定每一个风险的概率和影响

用EMV工具划分风险等级

用Parato方法对风险排序

取舍有道:开发5种风险应对策略

心理因素对项目决策者的奇妙影响

风险喜好者和风险厌恶者

获得和损失让你决策发生偏误

期望货币值并没有起作用

国际项目与海外工程的风险防控

招投标风险

合同风险和索赔风险

成本控制风险

进度风险

采购与物流风险

质量和安全风险

人员风险

国际工程的投资融资风险和财务决策

机会成本和沉没成本

资金的时间价值

盈亏平衡分析项目风险管理计划

风险识别

进行定性或定量的评价

量化分析

风险应对措施开发

风险监控

风险的分类

定性与定量风险分析与步骤

风险影响评级

风险应对策略的几种方法

实例:国际EPC项目中常见的风险和应对方法

案例分析——国际工程项目中的经典案例

EPC项目采购和合同管理

EPC工程总承包项目采购管理要点

采购在工程总承包中的地位和作用

工程公司采购部的组织机构

EPC工程采购流程

国际工程采购程序

EPC合同中有关HSE的规定

商务合同和技术合同的区别

主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

供应商管理

如何选择供应商

采购过程监控

采购与施工的衔接

案例分析:某国煤矿项目的采购管理

项目合同管理

工程总承包合同管理系统

FIDIC EPC合同条件

EPC项目合同风险及规避

EPC项目履约管理要点

EPC项目变更管理要点

EPC项目索赔管理要点

EPC项目争议解决模式要点及解决途径

合同生命周期和项目生命周期的关系

案例分析:国际EPC项目中的索赔

项目收尾阶段

结束阶段的工作及项目评价

根本原因分析

项目完工会议的召开及项目成员的评价

项目演练

EPC项目经理的选拔和培养

EPC项目经理的能力要素

如何成为一个优秀EPC项目经理

实例:跨国公司的EPC项目经理的选拔和培养

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