**部分  项目解决问题及特点

一、项目针对的痛点

HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁**应该得到的评价是 “有价值！”

问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。

二、项目主要解决的问题

   1、受训方对培训的需求问题

要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：

2、培训各方面组织者的需求

本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：

三、项目特点

本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：

第二部分  项目设计原理

一、依据一：组织能力模型

HR体系建设的目的：建设企业的组织能力

HR体系如何发力

企业的愿景和使命确定了企业的远期方向与目标，并不断根据市场进行修正和更新，企业的价值观是企业人做人和做事的标准，之后首先产生企业的业务曲线，即企业的发展战略以及业务发展的目标落地，之后就有了组织能力的隐性曲线：有什么企业战略就有什么样的组织结构与之相适应，企业的组织结构要求各岗位节点胜任能力，然后我们盘点自己的人才资源，会有缺少、能力不足等结果，之后就产生了人才的招聘、培养和职业发展，再往后有了企业的业绩考核与激励实现，**后形成企业的基本法和制度。

HR发力需要的一个条件：HR需要成为业务合作伙伴。

此图是未来5年内HR体系的总纲。

二、依据二：传统的HR六大模块

传统的HR六大模块在人力资源系统建设中具有历史价值，它包括：人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬激励、培训管理和劳动关系管理。

这六大模块的有如下特点，其中优点：

1、功底扎实，先进的HR系需要在此基石上建设；

2、流程、方法、工具成型，并且在实践中已经得到充分验证和认可；

不足：

1、先进性不够，与时俱进的能力不足；

2、各模块之间容易割裂，需要有能力超强的领导者来整合；

3、对于集团化管理的企业容易形成HR管理的孤岛，与业务的接洽不够。

三、依据三：HR三支柱

   人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

1、HR-COE：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问。

2、HRBP：政策执行层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

3、HR-SSC：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接受，税务查询等。

四、本方案的HR模型

基于“组织能力”模型、“传统的HR六大模块”模型、未来的“HR三支柱”模型，本方案设计了HR落地模型：

此模型兼顾了传统的HR六大模块来的扎实基础，又兼顾了HR三大支柱的先进性，进行有效整合，并配以对应的流程、方法和工具，**落地教练的方法保证内容落地。

第三部分    项目收益

   本项目既有现实收益，又具备未来收益，现实收益为我们会帮助您梳理国内比较成型的HR系统的系统模型、建设方法和实施工具的落地；未来的收益为我们会帮你梳理国内和国际比较先进的HR体系模型，并从中吸收一些好的方法，帮助我们在现有HR基础上提升运营能力：

第四部分  内容纲要

一、核心内容列表：

课程名称

主要内容

授课方法

企业战略与人力资源

基于战略的人力资源系统建设

企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力

核心能力与核心人才

现阶段HR的价值与展望

讲授

案例分析

练习

组织结构与岗位

企业战略与组织

基础组织结构模式

敏捷性组织结构设计

岗位设计

编写职位说明书

讲授

案例分析

练习

人力资源盘点与规划

企业人力资源基本信息的健康度盘点

企业人力资源能力（或潜能）盘点

企业人力资源能力（或潜能）盘点

人力资源发展能力及潜力盘点

人力资源管理健康性指标盘点

人力资源盘点组织过程及常用方法

人力资源盘点报告的写法

人才需求分析

整合人力资源规划报告

讲授

案例分析

练习

招聘体系、人才招聘和雇主品牌建设

招聘成功的要素

解析：人才画像

面试官的八大能力

如何筛选简历

初试

深度面试

面试后的新人软着陆

共创：雇主品牌建设

招聘管理制度案例

讲授

案例分析

练习

场景演练

职业发展与人才梯队建设

什么是人才梯队建设

选拔人才机制

建设人才库

人才培养

导师、讲师队伍建设

内部人才选拔制度案例

讲授

案例分析

练习

培训体系建设

培训系统的全景展示

培训需求分析

课程体系建设

讲师队伍建设

知识体系建设

培训平台建设

培训的组织与实施

以PARR为主导的培训内容落地

培训评估

培训管理制度案例

讲授

案例分析

练习

场景演练

薪酬管理

解析：全面薪酬

制定薪酬策略与岗位价值评估

薪酬设计

薪酬管理注意事项

薪酬管理制度案例

讲授

案例分析

练习

绩效管理

组织绩效管理

获取各级的业绩目标

根据目标制定实施计划

业绩检查、辅导与复盘

绩效反馈、沟通与改进

绩效结果应用

绩效管理制度案例

讲授

案例分析

练习

场景演练

二、具体内容

   请见附件

第五部分  项目实施

一、项目实施形式

对比各种培训或咨询的落地手段，如下图：

**终选择了“落地教练”的方式，因为“落地教练”方式具备如下的优势：

1、灵活性：如果增加落地辅导的科目，可以转化为微咨询的项目；如果减少落地辅导的量，可以转化为培训项目。

2、系统性和针对性的有机结合：项目采取模块化设计，可以把每个课程作为一个单独的子项目进行输出，更有针对性；也可以系统打包输出，更有系统性。

以上特点才是互联网思维的本质

如下图所示：

二、项目实施步骤

1、上述步骤设计是基于咨询式训练辅导工作坊的基本步骤；

2、**前后测评、学员小组学习、现场面授、基于工具转化和问题解决的行动教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径顾问式进行；

3、时间分配：设计时间：20天（分散到半年执行）

工作内容

方式

设计时间

需求确认工作坊

工作坊

1天

《企业战略与人力资源》

授课

1天

答疑

0.5天

《组织结构与岗位》

授课

2天

答疑、落地工作坊

1天

《人力资源盘点与规划》

授课

1天

答疑、落地工作坊

0.5天

《招聘体系、人才招聘和雇主品牌建设》

授课

2天

答疑、落地工作坊

1天

《职业发展与人才梯队建设》

授课

1天

答疑、落地工作坊

0.5天

《培训体系建设》

授课

2天

答疑、落地工作坊、授课能力辅导

1天

《薪酬管理》

授课

1天

答疑、落地工作坊

1天

《绩效管理》

授课

2天

答疑、落地工作坊

1天

复盘

0.5天

结业式

0.5天

第六部分  适合人群

本方案适合：HR系统的人员

第七部分  附件：课程大纲

**次课程：企业战略与人力资源

PART 1  基于战略的人力资源系统建设

   一、什么是战略思维

1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展

2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值

二、企业可持续发展与人力资源战略

1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务

案例：阿里的业务链

2、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板

3、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态

案例

三、企业人力资源体系建设

1、组织能力建设（组织发力）的根源：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

PART 02  企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力

一、找到你的核心人才

1、发现企业核心竞争力

案例解析：

练习：找到企业核心竞争力

2、找到企业核心人才

案例解析：

练习：找到企业核心人才

3、规划企业政策与不同类别人才的关系

PART 03 现阶段HR的价值与展望

   一、企业人力资源管理管理者的核心价值

   1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

2、与选手“业余选手”变为“专业选手”

3、现阶段HR的人才画像

二、时代浪潮推动下的HR转型

1、人力资源的四次转型浪潮

三、HR三支柱模型

四、三支柱与六大模块的差异

1、纵横对比

2、把握三个关键

3、HR三支柱模型各角色定位

4、HR三支柱与智能模块的关系

5、三支柱VS六大模块的优势

五、HR三支柱的适应性

六、HRBP的生长

1、HRBP从哪里来？

2、HRBP落地土壤（底层素质）

硬性条件

软性条件

3、HRBP Head的定位与价值

企业顶层架构设计

企业发展关键

集团HR Head的定位

4、优秀HRBP的画像

小HRBP的画像

大HRBP的画像

5、HRBP职业发展路径

CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力

Business Head成为CEO必须补充人力资源能力

HR Head成为CEO必须补充业务能力

讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？

第二次课 组织结构与岗位

PART 01   企业战略与组织

为什么要进行组织设计

有什么样的战略目标应该有什么样的组织形式与之适应

一、企业战略与组织的关系

战略及组织的研究应该以企业的核心竞争力塑造为起点

有效地战略管理需要我们思考

战略实施框架

战略需要回答几个问题

战略规划内容

总公司与分、子公司的战略对接

二、管控模式

1、管控模式

集团管控的四个核心问题：选择何种组织形式；如何设计组织结构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价

2、常见的三种集团化管控模式：财务管控、战略管控、运营管控

三种管控模式下四大核心业务集权和分权区别

不同管控模式影响因素对比

3、管控模式的选择

选择管控模式评估的要素

练习：研讨你公司适合的管控模式

PART 02 基础组织结构模式

一、组织结构设计的基本思路

1、核心业务与敏捷性组织

二、组织结构选择

   1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股公司结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

三、企业价值链

1、迈克尔波特价值链

2、案例

3、练习：设计自己企业的价值链

四、部门职能

一、如何编写部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

2、案例1：

3、案例2：

练习：编写部门职责

PART 03敏捷性组织结构设计

1、敏捷性组织结构框架设计基本思路

2、组织结构设计的原则

3、敏捷性组织组织结构设计的流程

4、案例：不同企业的组织结构设计

5、案例：不同部门的组织结构设计

练习：

PART 04 岗位设计

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，**终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例：每个步骤的案例

练习：每个步骤的练习

5、方法二：关键使命法

根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

6、方法三：流程优化法

流程重整——“现有流程”与“未来流程”

流程重整的实施步骤

确定各主要业务流程的关键控制要点

案例：

7、方法四：标杆对比法

标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例：两个案例

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

案例：定编

PART 05 编写职位说明书

   一、岗位职责

1、如何编写岗位职责

案例：岗位职责

练习：岗位职责

二、三大能力

1、文化能力

案例：阿里的文化能力

案例：净雅的文化能力

思考：你企业的文化能力该如何建设

2、专业胜任能力

专业知识、专业技能、专业经验与成果

案例：本岗位专业胜任力

练习：本岗位专业胜任力

3、潜能

潜能的建立与开发流程

素质词典的呈现方式

案例：潜能练习

4、工作权限

公司的工作权限书

案例

5、主要考核指标

公司指标库案例

6、整合成职位说明书

案例：职位说明书

练习：编写一个职位说明书

总结

第三次课 人力资源盘点与规划

PART 01 企业人力资源基本信息的健康度盘点

   一、人力资源总量

企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比

二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析

人均生产率（产量/人数）

人均产值（销售额/人数）

人均利润（利润/人数）

三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比

年龄结构

教育程度结构

经验结构

在职年资结构

职位类别结构

职位等级结构

管理幅度

四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

案例分析

PART 02 核心人才盘点

   一、企业的核心竞争力

**折线图，获取企业的核心竞争力

二、区分不同价值的人才

核心人才

通用人才

特殊人才

辅助人才

三、讨论：企业的四类人才

四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比

五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

案例分析

练习

PART 03 企业人力资源能力（或潜能）盘点

   一、人力资源的三大能力

1、企业文化能力

2、专业胜任能力

3、岗位胜任能力

二、分组、分岗位讨论企业人力资源应具备的能力（选择关键性岗位）

三、企业文化能力的评价数据来源

1、文化考核评估

2、日常行为及案例评估

3、360°评估

四、专业胜任能力数据来源

1、社会评价资质——职业证书

2、企业内部资质——内训资质证书

3、个人工作经验

4、企业内部专业能力考核

讨论：设计你公司某岗位（**是关键岗位）的专业胜任能力

五、岗位胜任能力

1、专业机构的测评

2、结构化面谈法

3、日常考核评估法

4、360°评估数据分析法

讨论：设计你公司某岗位（**是关键岗位）的岗位胜任能力模型

讨论：设计面谈的结构化问题

六、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

案例分析

PART 04 人力资源发展能力及潜力盘点

一、企业人力资源发展潜力盘点

1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……

2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例

3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类

二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比

企业人才内生岗位、人数及比例

企业人才外部招聘岗位、人数及比例

讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例

三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

PART 05 人力资源管理健康性指标盘点

   说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力

   一、员工流动性盘点

1、入职人数盘点，按部门分开

2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开

3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）

二、人力资源投资盘点

1、人力资源的获取成本

2、人力资源的培训与开发成本

3、人力资源的激励成本

4、组织建设成本

三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）

1、员工满意度评价指标

2、员工满意度评价数据

四、企业内正式培训程度盘点

1、没有接受过与本职工作内容相关的培训

2、接受过与本职工作内容相关的培训

3、接受过与本职工作内容直接相关的培训

4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程

5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程

五、绩效指标完成情况

1、公司年度经营计划达成率

2、员工绩效达成率

3、部门绩效达成率

4、经营单元绩效达成率

案例解析

PART 06 人力资源盘点组织过程及常用方法

   一、人力资源盘点工作组织过程

1、成立组织

2、准备文件及方法

3、召开动员会议

4、实施评估

5、总结报告

6、结果上报及应用

案例1：某企业人力资源盘点组织过程

案例2：某企业人力资源盘点组织过程

   二、人力资源盘点常用的方法

资料查阅法（员工信息表、制度、K3信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息，如数量、质量等信息）

问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状）

访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力）

绩效考核法（**查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现）

素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征）

PART 07 人力资源盘点报告的写法

   一、基本内容

1、组织过程

2、数据分析

3、结论

4、建议

5、结果应用

二、案例

PART 08人力资源需求分析

   一、核心人才需求

1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式

2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法

**步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子

第二步：实现战略目标的关键成功要素

第三步：依据关键成功要素寻找核心人才

案例解析：找到你的核心人才

3、寻找差异

二、根据经营计划确定人力资源数量需求

1、人力资源需求设计步骤

2、人员数量规划方法

方法一：工作效率法

方法二：业务分析法

方法三：预算控制法

方法四：行业比例法

方法五：标杆对照法

方法六：流程优化法

方法七：管理幅度法

3、差异性数据

三、人力资源能力需求

1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力

全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力

2、设计岗位能力模型，找出能力差距

3、能力评价方法介绍

四、人力资源供给分析

1、组织内部人力资源供给预测

技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型

案例分析：你的人才需求量

2、组织外部人力资源供给

   五、人力资源供给平衡调试

1、供给和需求总量平衡，结构不匹配

2、供给大于需求

3、供给小于需求

案例解析：供需平衡

PART 09整合人力资源规划报告

   1、人力规划流程回顾

2、人力规划报告案例

3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介

人才招聘计划

人才选拔计划

人才培训及培养规划

特殊人才的规划

人力资源管理能力提升计划

预算整合

案例：人力资源规划报告

第四次课 招聘体系、招聘人才、雇主品牌建设

PART 01 招聘成功的要素

   一、招聘需要注意的三个要素

二、HR人员如何与业务部门沟通

（一）**理解：说业务语言

（二）第二层理解：懂业务思维

1、HR的工作场景

2、小测验：业务思维自测

（三）第三层理解：有业务味道

案例解析：

PART 02 解析：人才画像  

一、认知招聘岗位

二、岗位分类及岗位职责

测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标

三、岗位能力

1、人力资源管理的三大能力

2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的

四、人才画像

案例：某企业的人才画像

练习：人才画像

PART 03面试官的八大能力

面试官的八大能力：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断

案例解析：面试官的八大能力

PART 04如何有效筛选简历

   一、分析你的简历匹配度

1、简历来源

2、简历的哪些信息说明什么

3、“两步法”筛选简历

4、简历造假表现

练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。

二、电话（视频）筛选简历

介绍公司的优势，岗位亮点，吸引和邀约的话术和技巧。

PART 05 初步面试的筛选方法

　　一、笔试

   案例解析：笔试题目的设计

二、无领导小组讨论

案例解析：无领导小组讨论的题目、测试的能力

三、一对多的面试

实际演练：一对多面试的要点

四、人才测评及应用场景

案例解析

PART 06深度面试过程-结构化面试

   一、什么样的人可以吸纳进公司

1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。

2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练

案例 练习：找到你公司人才中须要匹配的能力

二、设计你的结构化面试题目

（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）

1、基本功：清晰企业的文化 能力要求，并把能力要求转化成行为

模型工具 案例 练习

2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准

3、提炼能力：如何**问题设计来提前提炼评分标准

模型工具 案例 练习

三、招聘过程中需要把握的关键

1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望

（1）如何评价候选人的动机

（2）如何识别候选人的稳定性

2、面试原则：One One HR

四、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）

准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束

案例 模拟练习

五、面试后信息评估整合

Step 01 找出完整行为事例

Step 02 归纳划分行为事例

Step 03 确认行为事例有效性

Step 04 确定行为事例原则

Step 05 对能力评级打分（评分准则）

Step 06 整合共识得分

Step 07 得出选拔决定

六、背景调查

七、如何填写面试评价意见

PART 07招聘后保证人才软着陆

注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！

一、发Offer函

1、offer 信息

2、**核心——确认上岗时间

二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）

案例：阿里的核心人才软着陆方案

PART 08 雇主品牌建设

   一、员工的需求在哪里

1、一项调研数据

2、员工的需求

3、避免“眼镜蛇效应”

二、共创：雇主品牌建设

1、雇主品牌建设的五大维度

2、共创：我公司的雇主品牌建设

第五次课 职业发展与人才梯队建设

PART 01 什么是人才梯队建设

一、人才在企业生长的全生命周期

1、职业发展管理的四个层级

2、职业发展管理的策略整合

3、全生命周期的职业发展管理

学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段

4、四个阶段的核心任务

二、人才梯队建设的步骤

1、人才盘点

2、人才的规划

3、建设人才库

4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图

5、识别人才

6、人才培养

7、人才测评与选拔

三、人才梯队建设的

人才梯队建设的分工协作

1、HR部门的职责角色

2、业务部门负责人角色

四、HR需要建设的几个人才梯队发展计划

1、高管人才发展计划

2、中基层干部发展计划

3、专业精英发展计划

五、人才发展的生命周期

1、心灵扳机

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、人才发展的计划（IDP）

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的重点

案例解析：每个子课题的案例

PART 02 选拔人才

一、人才选拔机制建设

1、人才选拔流程

2、人才选拔的CDE模型

案例解析：

练习：建设内部人才选拔标准

二、选拔人才

1、**“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才

练习：**“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？

三、人才测评技术

1、人才测评

1）管理人才的测评指标及方法

2）技术人才测评

3）技能人才测评

4）营销人员测评

PART 03 建设人才库

   一、人才库分类

1、后备人才库

2、阶梯人才库

案例：人才库

二、人才库的维护

1、定期维护

2、关键时间节点维护

PART 04人才培养

一、学习地图

纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的方法

1、副职或助理计划

2、师带徒

3、授权

五、几个计划及执行

1、《培养方案》

案例及示范

2、《师徒协议》

案例及示范

3、《员工个人职业发展计划》

案例及示范

PART 05  导师、讲师队伍建设

   一、导师、讲师队伍建设系统

1、导师、讲师的选拔

2、建立分级的讲师体系

3、导师、讲师的激励

二、导师、讲师的能力培养

1、沟通能力

   1）职业发展沟通

2）绩效沟通

2、授权能力

1）授权的八个步骤

2）工具——TB表

案例及练习

3、检查能力

口头汇报

安排他人检查

亲自检查

检查的内容

4、培训能力

（1）培训能力模型：心态、思维、能力

（2）技能：

演讲者——演讲技巧；辅导师——引导技巧；魔术师——多元化的教学形式；培训考核

第六次课 培训体系建设

PART 01 培训系统的全景展示

1、 培训开发体系的2、3、4

2、 构建立体的培训内容系统

3、 师资队伍认证及分级管理

4、 培训过程管理

5、 知识管理

6、 培训平台建设

案例解析：某企业培训体系模型

PART 02 培训需求分析

   一、培训需求的方法介绍

二、培训需求的具体方法

1、核心能力分析法

   2、观察法

   3、资料信息分析法

案例：绩效分析法

4、面谈法

5、员工职业发展提出需求

6、问卷调查法

7、标杆分析法

案例：每种方法的案例解析

三、培训需求报告

案例分析：培训需求分析报告

PART 03 课程系统建设

   以始为终，持续改进

   一、课程规划

   3 2课程体系规划

   二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

案例解析：文化课程及培训形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

案例及练习

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

7、 讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

附件：课程资料包包括内容

PART 04 讲师系统建设

   一、建设常态化的师资队伍

三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理

分享本企业的师资队伍建设思路

二、讲师能力模型设计

1、讲师的心态

2、讲师的思维模式

案例及分析

3、讲师的基础素养

4、讲师的技能

   练习：演讲能力

PART 05 知识管理

   培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员”

   一、什么是知识管理

知识管理都包括哪些内容？

二、常用知识管理的方法

1、教研管理

教研目标

备课性质的教研流程

评审改进性质的教研

新知识转化性质的教研

2、其他知识管理方式

参加企业战略层面的会议

案例：某企业的知识管理

PART 06 企业培训系统的平台建设

一、 培训系统搭建的功能模块

二、 培训系统平台模型

案例：某企业培训平台

PART 07 培训计划与组织实施

   一、有效培训计划与实施的模型

二、培训需求分析结果应用

三、制定培训计划

1、年度培训计划及案例

2、专项培训计划及案例

团队复制培训计划

单系统培训计划

3、课程研发计划

4、课程执行计划及《培训手册》

四、组织培训

1、培训准备

2、过程管理

3、考核和测评

4、培训认证证书

五、培训效果评估

案例分析：

PART 08 以PARR为主导的培训内容落地

   一、PARR的设计

1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高

案例：PARR案例

练习：设计PARR

二、PARR的执行

1、PARR的执行分工

2、PARR的执行过程

三、PARR的考核

PART 9培训评估

   一、柯克帕特里克四级评估模型

四级评估模型

二、常规培训的评估方式选择矩阵

三、培训评估八个核心步骤

案例：某企业培训评估系统

案例：培训效果评估报告

第七次课 薪酬管理

PART 1  解析：全面薪酬

   一、薪酬管理的基本任务

1、基于价值链的薪酬的的理解

2、薪酬激励该激励的人

三、全面报酬的理解

1、什么是“全面报酬”

2、全面报酬的激励结构

PART 02 制定薪酬策略及岗位价值评估

   一、薪酬策略：基本原则

二、薪酬策略：水平策略和结构策略

1、组织策略与薪酬策略

2、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略

3、薪酬策略矩阵

   三、岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级

   3、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

案例：岗位价值等级

PART 03 薪酬设计

一、薪酬调查

1、薪酬调查的目标

2、薪酬调查的方法

3、薪酬调查的呈现与应用

二、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架（参考）

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

三、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

**步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析：某公司招聘岗位的薪酬设计案例

四、薪酬管理制度解析

1、薪酬管理制度的组成部分

2、薪酬管理制度每部分的价值

五、薪酬管理制度执行需要注意的问题

第八次课 绩效管理

PART 01  组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

PART 02 方法论：获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括：

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

二、部门级目标的获取方法

**步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

每一步案例 辅导 练习

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案场 辅导 练习（与上面练习选择一个即可）

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

PART 03 方法论：根据目标制定实施计划

一、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

二、制定计划的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及练习

三、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具：TB表

3、案例及练习

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、工作检查

1、检查要素：时间、任务

2、检查方法

3、看板管理

二、工作汇报

1、先汇报结论

2、逻辑分析

3、建议

4、方案探讨

案例：如何汇报

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性：尊重现实（3G）

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、八字方针

4、PDCA循环

四、绩效复盘

1、案例：什么是复盘

2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进

案例 练习：编写复盘内容

PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

练习1：GROW（时间允许）

PART 06 绩效结果的应用

一、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

二、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

四、方法论：评审改进