**次课程：人力资源角色认知与岗位管理（1天）

PART 01 人力资源角色认知

一、企业人力资源发展的四个阶段

企业人力资源资源角色的四个阶段——你们处在那个阶段？

二、从组织能力建设的角度看，人力资源的价值

1、道生一：“头”的部分；

2、一生二：“腰”的部分；

3、二生三：“腿”的部分

4、“根”的部分

三、人力资源管理者应该具备的能力

PART 02 组织结构常识

一、组织结构选择

   1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股公司结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

二、敏捷性组织

敏捷型组织案例

三、部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

2、案例1：

3、案例2：

练习：编写部门职责

PART 03 岗位设计

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，**终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个职能归类，画出岗位图

案例：每个步骤的案例

练习：每个步骤的练习

PART 04 编写职位说明书与能力模型

一、岗位管理常识

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例：餐饮业的优秀企业岗位管理案例

练习：请根据定义初步划分本单位的岗位族群

二、职位说明书模型

案例解析：职位说明书模型

三、岗位职责

1、如何编写岗位职责

案例：岗位职责

练习：岗位职责

四、能力模型（胜任力模型）

1、岗位胜任力

案例解析：岗位胜任力

2、案例解析：基层岗位的胜任力

1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”

2、案例2：产品经理的胜任力

3、案例3：HRBP的胜任力

练习1：设计一个基层岗位“北斗七星图”

练习2：对能力进行解释

五、内外关系

案例解析：内外关系编写

六、工作权限

公司的工作权限书

案例

七、主要考核指标

公司指标库案例

八、整合成职位说明书

案例：职位说明书

练习：编写一个职位说明书

PART 05 岗位价值评估简介

1、什么是岗位价值评估

   2、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

3、排序法及案例

4、要素记点法及案例

5、岗位价值评估的输出案例

总结

第二次课 精准招聘、人才融入计划（1天）

PART 01 招聘成功的要素

   一、招聘需要注意的三个要素

二、HR人员如何与业务部门沟通

（一）**理解：说业务语言

（二）第二层理解：懂业务思维

1、HR的工作场景

2、小测验：业务思维自测

（三）第三层理解：有业务味道

案例解析：

PART 02 解析：人才画像  

一、认知招聘岗位

二、岗位分类及岗位职责

测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标

三、岗位能力

1、人力资源管理的三大能力

2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的

四、人才画像

1、回顾胜任力模型

案例：某企业的人才画像

练习：人才画像

五、如何根据人才画像来导出面试问题

PART 03如何有效筛选简历

   一、分析你的简历匹配度

1、筛选简历的是个维度

工具：案例筛选表格

案例：简历筛选

2、根据自己的实际真实招聘简历进行实战型筛选

PART 04 初步面试的筛选方法

　　一、笔试

   二、无领导小组讨论

三、一对多的面试

四、人才测评及应用场景

案例解析

PART 05深度面试过程-结构化面试

   一、什么样的人可以吸纳进公司

二、设计你的结构化面试题目

（此部分内容是基于企业实战的，要以真实的胜任力为基础）

1、基本功：清晰企业的文化 能力要求，并把能力要求转化成行为

模型工具 案例 练习

2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准

3、提炼能力：如何**问题设计来提前提炼评分标准

模型工具 案例 练习

三、招聘过程中需要把握的关键

1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望

（1）如何评价候选人的动机

（2）如何识别候选人的稳定性

2、面试原则：One One HR

四、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）

准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束

案例 模拟练习

五、面试后信息评估整合

六、背景调查

七、如何填写面试评价意见

PART 06 新进人才融入计划

   一、人才软着陆

1、案例解析：真实发生的案例

2、新人软着陆方法

二、案例解析：人才融入计划

案例1：应届毕业生融入的“青橙计划”

案例2：绿通人才的融入与培养

案例3：高技术人才的融入计划

案例4：管理人员的融入计划

共创练习：编写你公司的新人融入计划

第三次课 人才发展与培训体系建设（待定2天）

PART 01 什么是人才梯队建设

一、人才在企业生长的全生命周期

四个阶段的核心任务

二、人才梯队建设的步骤

1、人才盘点

2、人才的规划

3、建设人才库

4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图

5、识别人才

6、人才培养

7、人才测评与选拔

PART 02 选拔人才

一、人才选拔机制建设

1、人才选拔流程

2、人才选拔的CDE模型

案例解析：

练习：建设内部人才选拔标准

二、选拔人才

1、**“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才

练习：**“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？

三、人才库

案例：某宝的人才梯队树形图

PART 03人才培养

一、学习地图

纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的方法

1、副职或助理计划

2、师带徒

3、授权

五、几个计划及执行

1、《培养方案》

案例及示范

2、《师徒协议》

案例及示范

3、《员工个人职业发展计划》

案例及示范

PART 04 培训系统的全景展示

1、 培训开发体系的2、3、4

2、 构建立体的培训内容系统

3、 师资队伍认证及分级管理

4、 培训过程管理

5、 知识管理

6、 培训平台建设

案例解析：某企业培训体系模型

PART 05 课程系统建设

   以始为终，持续改进

   一、课程规划

   3 2课程体系规划

   二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

案例解析：文化课程及培训形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

案例及练习

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

7、 讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

附件：课程资料包包括内容

PART 06 讲师系统建设

   一、建设常态化的师资队伍

三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理

分享本企业的师资队伍建设思路

二、讲师能力模型设计

1、讲师的心态

2、讲师的思维模式

案例及分析

3、讲师的基础素养

4、讲师的技能

   练习：演讲能力

PART 07 企业培训系统的平台建设

一、 培训系统搭建的功能模块

二、 培训系统平台模型

案例：某企业培训平台

PART 08 培训计划与组织实施

   一、有效培训计划与实施的模型

二、培训需求分析结果应用

三、制定培训计划

1、年度培训计划及案例

2、专项培训计划及案例

案例：团队复制培训计划

案例：单系统培训计划

3、课程研发计划

4、课程执行计划及《培训手册》

四、组织培训

1、培训准备

2、过程管理

3、考核和测评

4、培训认证证书

五、培训效果评估

第四次课 目标与绩效管理（2天）

PART 01  组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

案例分析：绩效管理循环

3、什么是目标

4、目标的SMART原则

PART 02 方法论：获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括：

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

二、部门级目标的获取方法

**步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例 辅导 练习：每个步骤逐一练习获取部门目标

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

PART 03 文化考核、管理考核、技能考核

一、案例解析：某企业考核结构

二、案例解析：文化考核的执行

三、案例解析：管理考核的执行

四、案例解析：技能考核的基本方法

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题：三分计划，七分执行

2、实施的3个关键

二、执行跟进体系化

1、执行跟进体系化

节点体系（时间、任务）

检查体系

播报体系（看板管理）

2、几个有效沟通方法：

方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）

方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）

方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）

练习：

三、情景辅导

1、业绩辅导什么？

2、情景辅导：辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论：情景辅导

四、复盘

案例解析：

1、复盘的内容

2、复盘成果

复盘表案例 练习

3、固化成果

PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

练习1：GROW（时间允许）

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