【课程背景】

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业对人力资源的管理和开发已不再仅仅是人力资源部门的责任，直线经理在人员选、育、用、留等各个环节直接参与了本部门的人力资源管理工作。但是，目前企业中的部分直线经理们并没有意识到自己是人力资源的**负责人，而错误地认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的事情，这不仅造成用人部门人力资源管理角色错位，而且人力资源管理技能水平参差不齐，这直接导致了人力资源的使用效能低下、人员流动频繁、员工积极性不高、缺乏执行力、绩效不振等严重后果。

基于此背景，讲师根据多年对人力资源管理的研究、和亲自“带”、“教”世界500强多名总经理的成功的实操经验开发了本课程。课程**对人力资源管理理念及有关知识的导入，为直线经理提供了一套专业的实用的工具和方法，帮助其系统地掌握管理团队、选拔配置员工、培育下属、绩效评估与激励员工的方法，成为人力资源管理的好手，从而快速提升部门工作绩效，并助力企业目标的实现。

【课程收益】

1、认识到人力资源管理的重要性；

2、理解直线经理是人力资源的**负责人；

3、掌握人才“选、育、用、留”的方法与技巧；

4、**主题讲解、案例研讨、互动思考等方式的学习，深刻理解人才“选、育、用、留”

 的成功操作逻辑；

5、快速提升团队的整体素质和工作绩效，达到与企业共同成长的目标。

【课程对象】企业中高层管理人员、直线经理

【授课方式】主题讲解、案例研讨，工具演练，思考和测试，互动问答

【授课时长】1-2天（6-12小时/天）

【课程大纲】

上部：意识篇：重新认知人力资源管理

**讲：人力资源管理的重要性

一、人力资源是什么？

二、人力资源管理及发展历程

三、人力资源在价值链中的价值

3.1人力资源是企业战略的载体

3.2高绩效的根本是人岗匹配/人力资源被激发活力产生的投入产出

四、人力资源管理的重要性

4.1调研数据分享

4.2名人名言

4.3案例分享：美的集团的战略与人力资源的匹配关系

第二讲：谁是人力资源管理的**负责人

一、企业三级组织的核心目标和工作重心

二、什么是“非人力资源管理”？都包括哪些人力资源管理工作？

三、非人力资源管理会遇到什么问题？

四、优秀的直线经理长什么样？

4.1视频分享：亮剑节选

4.2直线经理领导人才的三大重点

4.3测评：直线经理的人力资源管理能力测评

五、人力资源与非人力资源管理的关系

5.1目标相同

5.2方式不同

5.3互动：非人部门与人力资源部门职责上的区别

六、谁是人力资源的**负责人

6.1调研数据分享：直线经理对员工的影响力

6.2直线经理是人力资源管理的**负责人

   6.3协同共赢

下部：技能篇：直线经理人才“选、育、用、留”的理论与实践

**讲：如何“选”人，做到慧眼识才、招贤纳士？

一、“选“人：人才招聘与配置

1.1招聘与配置是什么？

1.1.1人与岗3个匹配（萝卜与萝卜坑）

1.1.2面试官的重要性（招聘数据分享）

1.1.3互动分析：格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选

1.2人才选拔五大误区

1.2.1重专业匹配度，忽视文化契合度

1.2.2过度关注文凭学历，认为**优秀的人才就是**的

1.2.3重外在经验、业绩、大公司背景，不重内在能力素质

1.2.4选自己喜欢的或像自己的

1.2.5先招进来再说，不看与岗位是否匹配

1.3人才选拔核心策略

1.3.1平衡硬技能和软技能

1.3.2文化契合度

1.3.3潜力与成长意愿

1.3.4学习能力（自我驱动学习的能力/适应变化的能力）

1.3.5讨论：专业匹配度vs文化契合度，孰轻孰重?

1.4思考互动：部门缺人，你是如何操作的?

1.4.1对四类人才矩阵的辨析

1.4.1.1**类：高技能、高意愿

1.4.1.2第二类：高技能、低意愿

1.4.1.3第三类：低技能、高意愿

1.4.1.4第四类：低技能、低意愿

1.4.2讨论：招聘or培训重要性分析

二、招聘面试的基本功和技巧

2.1四大基本功

2.1.1熟稔企业文化

2.1.2掌握职位需求

2.1.3慎选招聘渠道

2.1.4甄别简历虚实

2.2四个技巧

2.2.1专业解读招聘需求

2.2.2胜任模型作为标准（引入冰山模型）

2.2.3岗位职责是基本纲领

2.2.4内外结合，获取人才

三、行为面试法实施细节

3.1什么是行为面试法？

3.1.1视频：马斯克谈招聘/冰山模型

3.2建立关系阶段：使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

3.3导入阶段：缓解紧张情绪

3.4正题阶段：望、闻、问、切获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

3.4.1望：善于观察

3.4.2闻：善于聆听

3.4.3问：善用提问

3.4.4切：深入追问

3.4.5演练：行为面试法（重点演练提问和追问技巧）

3.5深入阶段——获得应聘者文化价值观的信息

3.6结束阶段——增进信任，加深好感

四、简单实用的性格色彩选人

4.1红色

4.2黄色

4.3蓝色

4.4绿色

第二讲：如何“育”人 ，做到赋能人才，成就下属？

一、案例：忙碌的王经理

1.1思考互动：

1.1.1企业‘’育”人的类型

1.1.2教练型&导师型，你是哪一种角色？

二、人才培育的的三个误区

2.1自己做比较快

2.2教了徒弟，饿死师傅

2.3有空就培训，没空就不培训

三、人才培育的四个核心问题

3.1谁是首席培训官？

3.2一流人才的培育法则

3.3人才培训的关键密码

3.4如何进行情境领导？

四、人才培育70/20/10三种方法

五、人才培养OJT法（在工作中培训的方法）

5.1案例：小王的培训经历

5.2工具：OJT自检表

六、人才培育的四个量产体系

6.1 师徒制：如何让新人快速上手？

6.2储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

6.3璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

6.4轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

七、人才培育的三个游戏模式

7.1以赛代练：如何促使人才加速？

7.2替补体系：如何催化人才蜕变？

7.3淘汰机制：如何迫使人才进化？

7.4案例：美的集团是如何培养总经理的

八、人才培育的技巧思考：如何培养四个类型的员工?

8.1动力低能力高：70%

8.2动力高能力低：20% OJT

8.3动力低能力低：10% OJT

8.4动力高能力高：20% 70%

8.5演练：所属部门员工的人才盘点

第三讲：如何“用”人 ，做到用人所长、知人善用？

一、用人的三大原则

1.1用人所长

1.2任人唯贤

1.3激励和奖赏

1.4视频学习：秦国秦孝公如何“选人”、“用人”

二、如何让职位匹配达到**

2.1职业性格分析是什么

2.2个体规律与群体规律对团队的影响

2.3如何实现团队的复合稳定

2.4皮划艇运动给我们的启示

2.5分析：四种性格色彩员工与职位的匹配度

三、如何建立才尽其用的团队

3.1分析：唐僧师徒4人的优势互补矩阵

3.2用人的风险与收益之间的博弈

3.3优势互补的人才发展矩阵

四、用人激励策略

4.1用人激励的底层逻辑

4.2建立人才发展通道

4.2.1建立双轨晋级机制

4.2.2搭建人才储备库

4.2.3完善人才淘汰机制

4.3、擅用关键人才

4.3.1什么是关键人才？

4.3.2关键人才的使用

五、绩效管理之“用”人（规则赛马）

5.1绩效管理的四个环节

5.2绩效目标的设定

5.3绩效面谈

5.3.1绩效面谈的作用

5.3.2绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

5.3.3演练：如何进行绩效面谈

5.4绩效结果运用

5.5案例：美的集团何享健的用人智慧

5.6互动讨论：“伯乐”相马vs“规则”赛马，你的企业用的是哪一种？

第四讲：如何“留”人，做到人性激励、留人留心？

一、情景互动：小王要离职了！

1.1小王为什么要离职？是主动离职还是被动离职？

1.2不同时期人才的离职动因：60后/70后/80后/90后/00

1.3人才流失，谁负责?

1.4需要“留”人吗？我们要“留”的是什么人?

1.5讨论：分析四个类型员工的去留征兆

二、留人技巧思考：从马斯洛需求理论得到的启发

2.1从使用人才到尊重人才

2.2从机制留人到情感留人

2.3从情感留人到文化留人

三、物质激励与非物质激励

3.1互动讨论：谁能激励员工？

   3.1.1统计数据分享

3.2激励的八个原则

3.2.1一根本——按需激励（针对每个员工独特的需求）

3.2.2三结合

3.2.2.1组织与员工需要结合

3.2.2.2物质激励与精神激励结合

3.2.2.3正激励与负激励结合

3.2.3四性质

3.2.3.1引导性：引导员工意愿

3.2.3.2合理性：措施适度、奖励公平（要与员工的成就相吻合）

3.2.3.3明确性：明确、公开、直观（多数情况公开使用）

3.2.3.4效性：恰当的时间（奖励应及时和具体）

3.3物质激励思考：双因素理论的启发

3.3.1涨工资并不会带来满足感，只会降低不满

3.3.2对少部分员工发放奖金，能产生激励作用

3.3.3激励不发挥作用的三种情况

3.4非物质激励

3.4.1讨论互动：精神激励的具体方式列表

3.4.2案例分享：华为的激励三角形

四、离职管理

4.1离职面谈的倾听和提问

4.2辞退面谈五步法

4.3离职管理五步曲

                                                                 （完）