课程背景：

当下，在各房企管理方法日趋成熟的情况下，商业综合体&超高层项目因其诸多

的特殊性及复杂性，仍然给我们带来诸多的挑战。

如何确保综合体项目的设计/成本/招采可控，是我们正在探索和解决的问题。

本课程拟从（香港及内地标杆房企）商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为

切入点，探讨并提出系统应对策略，规避风险，赋能项目总。

课程收益：

找出商业综合体&超高层项目的特殊性，提升管控的针对性；

建立管理接口，强化各专业协同力；

获得同类工程设计、造价数据指标；

学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。

课程对象：

拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层；

甲方投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理；

有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司

讲师简介：

赵丰先生

现任：上海上咨造价顾问总师、绿城管理产品学院教授、广联达科技新建设首席业务官；

曾任：港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10 年）；

负责上海华建设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6 年）；

申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17 年）。

兼任：皇家测量师学会(RICS)资深讲师（始于 1991 年） 同济大学复杂工程管理研究院研究员 PWC（普华永道会计师事务所）高级顾问 同济/天津理工/中山/上海交大之总咨询师班/EMBA 客座教授 安徽省招标集团全咨研究院（名誉）院长；

37年实操经验：主持北京/天津/上海/广州商业综合体项目，以及上海 F1 赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之全过程成控工作，以及数家地产集团的成本/招采体系建设。

30年兼职教学：自 1991 年兼任中国**届皇家特许测量师班讲师至今

课程提纲：

一、 现状与挑战

1. 综合商业发展项目的特殊性

2. 现行成本管理体系及其局限性

3. 思考：

⚫ 现行成控套路，能满足商业发展项目项目的特殊性吗？

⚫ 站在商业项目&超高层的挑战前，我们忽视了什么？

⚫ 失败&成功的管控模式（以恒基、新鸿基、平安及绿地）带给我们的经验借鉴？

案例 1-2：两个商业发展项目结算超合约价之原因和责任分析

二、管控思路的转变

1 影响投资绩效的内外因素

2 商业综合体-投资管控四重境界

3 数据驱动型成本管理之核心

4 跳出成本看成本-从失败案例说起

5 智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处？

三、项目前期-产品策划

（投资决策-产品策划-土地拓展-方案报建）

1 常见风险和影响因素

2 管控策略

⚫ 拿地功夫：力争优惠条件

⚫ 业态组合-办公/商业/酒店/公寓面积占比

⚫ 成本适配-建造标准（投入）和租售价格（产出）对标和价值工程分析

⚫ 开发流程-分期开发、招商、招采、分期施工等

⚫ 设计顾问团及其选择（价值工程应用）

✓ 设计与专业顾问整合（1）：设计合约规划、顾问团整合；

✓ 设计与专业顾问整合（2）： 包括计划管理、设计界面、信息共享平台；

⚫ 规划方案-地下面积验证、租售比、高宽比等；

案例 3：设计顾问团的分工、组合和价值选择

案例 4：绿 D 项目建筑层高对造价/收益的影响

案例 5：广州商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案

3 确定成本管控目标

⚫ 商业项目建安工程费测算常见错误解析

成果分享：超高层（240-632m）结构及垂直交通设计指标比较

案例 6：商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比

四、设计阶段

1 常见的风险

（设计院的缺陷、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM 应用等）

2 管控策略

⚫ 化被动为主动，任务书必增项；★★★

⚫ 延伸顾问服务，参与全程咨询；

⚫ 强化管理前置，开展方案比选；★★★

⚫ 加强协同设计，减少变更损失；

⚫ 顾问交叉评审，持续设计优化；

⚫ 加强过程评估，无功就是有错。

案例 7：超高层写字楼标准层层高和成本大 PK

案例 8：桩基/深基坑围护/地库梁板/上部结构/幕墙/制冷机组多方案价值工程比选

案例 9：设计顾问工作履约（过程）评估

五、招标阶段

1 常见的招采风险（恶意低价竞争、不平衡报价…）

2 管控策略

⚫ 发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计 施工的 EPC 模式★★★

⚫ 知己知彼-你不可不知的（乙方）投标策略和索赔方法★★★

⚫ 改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合

⚫ 减少暂定价-模拟清单的过程认价策略

案例10：超高层/酒店精装工程——投标人如何做到亏 6%中标，赚 9%结算？

案例11：对付恶性低价竞争/高价索赔之利器—经评审的合理**低价定标法★★★

案例12：复杂专项工程-技术/商务标评审之价值工程分析法应用★★★

案例13：幕墙工程（深化设计 施工组织）价值工程评审

六、施工及竣工交付

1 常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主装修及拆改建

2 管控措施

⚫ 数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？

⚫ 成本预警

⚫ 工程交付、和商业运营端的管理接口

案例 14：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析（摘要）

七、总结、讨论和互动环节

对照课程分享：

1 大家对商业项目开发有哪些启发和新的认知？

2 对比课程内容，我们在那些阶段/方面做的比较好的，哪些还有提升潜力？