课程背景
随着中国经济的高速发展，中国企业处于快速发展，特别是研发创新型企业在发展提升过程中，多数企业在产品开发和研发项目管理水平跟不上企业发展的速度，企业核心竞争力的提升受到很大的局限性。
研发项目管理是极具挑战性的一项工作：成功的产品开发是个系统工程，不仅需要好的产品战略和方向，如何将产品规划顺利实现，则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源，将客户需求以少的时间，低的成本，并且高质量的实现，对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
基于产品开发的复杂性和不确定性，产品经理的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队（项目组）完成产品立项定位的整体任务，获得产品市场的成功。
本课程是经过连续3年（28期）给徐工集团的初级、中级工程师的研发项目培训课程，经过多轮优化后，**在实际授课效果验证后，**终定型的培训课程大纲，希望此版经典的课程大纲，能够帮助到需要学习研发项目管理的初、中级工程师提升研发项目管理能力，助力企业发展。
课程收益
Ø 熟悉业界研发项目管理的**模式与实践，并分享相关的技能和技巧；
Ø 掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）的关键内容；
Ø 掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。
Ø 学会使用一页纸项目管理OPPM：将项目管理三大核心要素（WBS CPM RAM）整合在一张纸上，用于展示项目全貌，方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。
培训对象：制造型企业的研发项目经理/产品经理、PMO （项目管理办公室）成员、测试经理、项目经理、研发骨干及一般项目团队成员等人员，适宜人数30～50人之间。
课程特色：
Ø 专业性：授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验，从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位，加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验，深度洞悉国内机械设备及零部件制造业产品开发、研发流程和项目管理的模式及特点。（目前只专注于给制造业企业进行培训和咨询服务）
Ø 系统性：授课老师经过了国际项目管理认证（PMP）、国际产品管理认证（NPDP）以及国际咨询师（CMC）三重认证，做到了产品开发的端到端的开发管理认证，也做到了理论和实战能力的认证，保证授课知识的系统性。
Ø 实用性：秉承讲授自己所干的实践成果，干自己所讲授内容方面的项目落地实施，真正践行了所讲授知识的知行合一。
课程时间：2天(6小时/天)
课程方式：
课程大纲
一、研发管理体系
1、研讨：研发管理的目的和本质是什么？有什么特点？
2、制造行业面临的挑战
3、研发管理体系架构和核心理念
4、产品开发规范和标准： IPD、ISO、TS、VDA
5、**研发模式：并行工程、异步开发、CBB
6、研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
7、企业必须建立面向市场和客户需求的闭环研发流程体系
8、结构化的产品开发流程体系
8.1、产品开发主流程
8.2、结构化流程的3层次划分
8.3、业界的产品开发流程架构示例
9、产品开发项目的分类和特点
10、产品开发阶段划分划与项目生命周期管理
二、项目和项目管理概述
1、什么是项目？
1.1、项目与产品的关系
1.2、项目的黄金三角关系
1.3、选择研发项目管理演练课题
2、什么是研发项目管理？
2.1、研发项目管理知识体系
2.2、研发项目管理领域
2.3、研发项目管理过程
2.4、典型的项目管理案例解析
3、企业级研发项目管理框架
4、研发项目管理成熟度模型
5、研发项目管理的核心理念（价值观）
6、项目成功的六个评价维度
7、如何定义项目的成功标准？
8、研讨：研发项目管理面对的典型挑战与问题有哪些？
三、研发项目启动
1、用户的真实需求是什么？
1.1、谁是用户？谁是客户？
1.2、“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求
案例：解决方法 VS 需求
2、可行性分析
3、谁是那些影响你工作的人——干系人
3.1、DANCE识别原则：
3.2、干系人分析矩阵
4、编制项目章程
5、项目启动会
6、确定项目组织
7、业界**的产品开发团队的构成
实战演练1：项目范围的界定：5W2H描述方法
8、**步小结
四、研发项目计划
1、WBS分解与CPM进度计划（核心案例与工具：估算三法）
1.1、范围与任务分解三大原则
a)、WBS的特点、评估方法、目标
b)、制作WBS的三大原则
c)、范围漫延与镀金
1.2、进度计划与优化的CPM关键技术
a)、依赖关系与逻辑关系
b)、成本三大估算法
c)、CPM关键路径法原理
案例1：家庭聚会WBS分解
案例2、新产品计划WBS分解
实战演练2：编制《一页纸项目管理OPPM》
工具技术：关键路径法
五、研发执行开发阶段
1、团队分工与团队建设（核心工具：PDP RACI表）（约1小时）
1.1、责任分配矩阵
1.2、人力资源管理：马斯洛与PDP性格分析
1.3、团队建设
a)、团队建设五阶段
b）、团队有效激励
c)、团队冲突六种策略与五种手段
2、高效沟通9大原则
3、高效项目沟通体制
案例解析：王明经理的团队怎么了？
六、研发项目监控
1、 项目监控机制
2、 项目风险控制
a）、风险定义与效用函数
b)、风险识别与头脑风暴
c)、定性与定量分析
d)、风险应对策略
e）、风险的升级处理
f）、项目控制变更流程
案例解析：如何管理项目范围的镀金与蔓延？
七、研发项目收尾
1、项目收尾
2、项目成果总结三要素
模版：项目交接文件清单
3、愉快地结束项目
八、课程总结
1、项目成功的标准
2、项目失败的统计
3、项目成功的因素
