课程背景：

1、后工业时代的组织竞争表现出更加活跃的变革形态；

2、组织心智、团队心力、企业创新力正在成为核心竞争力因素；

3、管理对象与团队成员的思维与能力进化与传统管理方式形成冲突；

4、组织与个体的关系从简单的雇佣走向彼此合作及相互成就；

课程收益：

   1、了解并掌握超越组织行为能力的团队绩效发展方法；

2、提升组织效能提升的多元化思维及实践化路径；

3、帮助企业组织管理者实现领导维度跨越与思维价值提升；

4、打造组织新型竞争力，实现管理效能优化、提高企业绩效的目标。

课程纲要：

一、关于背景和认知的对话

1、组织发展变革的社会化背景

2、企业战略创新、生产进化与管理现状之间的融合与冲突

3、从体力红利到脑力红利到心力红利

二、关于竞争力发展阶段

1、产品竞争力与制度竞争力

2、文化竞争力与敏捷竞争力

3、发展要求与突破瓶颈分析

三、如何应用心力红利：企业需求、个体能力与组织心智

1、零基础走近心智：组织化与个体化心智自检问题

同样的事情和结果，我们是不是会产生不同的看法和情绪？

同样的信息和资源，我们是不是会做出不同的决策和行动？

为什么会产生这种个体的差异？

思维决定行为，行为影响结果？是什么在决定思维？

如果学习仅仅停留于表层行为层面，会有什么问题？

心智模式是决定我们每一个人、组织甚至民族、国家理性内在不同的主要因素。

具有不同心智模式的人在面对同一事物时，往往有不同的思维模式，产生不同的思考结果并作出完全不同的决策

2、个人心智、组织心智与社会心智各自的作用与影响

2.1 个人心智主要影响自我体验及亲密关系；

2.2 企业家或管理者的个人心智会影响组织心智，并在管理过程中持续作用于组织；

2.3 组织心智直接决定和持续影响组织战斗力，是核心竞争力之一；

2.4 社会心智是**为复杂和庞大的体系，以社会行为和文化形态反映出来；

2.5 所有心智都是不健全的，需要不断完善和持续成长的。

3、心智的缘起与基本定义

3.1心智的概念源于认知心理学研究

3.2心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。——《第5项修炼》作者 彼得·圣吉

3.3心智模式为我们提供了观察世界的认知框架，是一种思维定势，它如同一个“过滤镜”，会影响你我所“看见”的事物。

3.4心智模式是一种客观的心理存在，它影响着人们观察，思考，决策和行动。每个人按照既有的心智模式去看待事物，沿着这样的思路很可能得出似是而非的结论。

3.5 心智模式的路径主要有：形成、强化、改善

3.5.1“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环）

3.5.2 冰山理论与反省思维

4、心智的基础特点：

• 每个个体和群体都具有心智模式，具有普遍性；

• 心智模式存在于潜意识中，是一张隐藏的心灵地图，极少有人能意识到它的存在；

• 过去的体验、经历，受到的教育和社会环境，这些来源决定了心智模式；

• 一部分根深蒂固的个人心智模式起源于我们的童年、组织心智模式源于我们的基因；

• 心智模式让我们将自己的假设和推论视为事实，你看到、听到的、想到的其实都是你以为的，但必须深刻的认识到假设不等于事实；

• 心智模式决定我们观察事物的视角和做出相关结论，并指导我们思考和行为的方式，并不断强化。在组织心智中你可以从部门壁垒的起源与强化现象来尝试进行解析；

• 任何心智模式都是不完整的，需要持续完善和优化；

• 心智模式会比其有用性和现实性更加长寿；

• 心智是可以尝试量化、模型化和被评估的，是可以**一些科学、显性的方法来改善；

三、个人心智与组织心智模块

1、组织成就关键因素模型

团队战斗力水平与企业竞争力规模，取决于个体成员心智模式与组织心智模式的一致程度，而其规模限制与效能损耗也受到两者冲突程度的巨大影响

2、企业管理行为中的典型冲突：

2.1 个人职业价值观与岗位价值评价

2.2 个人金钱价值观与薪酬激励机制

2.3 个人固化思维与组织成长性思维

2.4个人安全感受与领导者危机意识

3、个人心智改善的具体做法：

1.自我觉察（一日三省）

2.开放学习（读万卷书、行万里路、阅人无数，三人行必有我师）

3.改变环境（孟母三迁）

4.反复练习（学习专业资讯，练习建立系统模型并有意识进行觉察、反思、实践、比对）

4、组织成就与竞争力关键影响因素模型

  4.1基因特质（相对静态）：行业属性、组织结构、领导者特质、团队文化

  4.2内部能力（相对动态）：组织心智、营销能力、通用管理能力、核心人才复制能力

  4.3外部因素（绝对动态）：技术趋势、政治因素、竞争格局、公共资源

  5、新时期背景下的组织心智认知及优化步骤“

5.1用组织心智能力来抵御个体能力风险；

5.2企业组织实现突破，**重塑心智模式，这比直接干预行为改变效率要高；

5.3为什么需要重塑心智模式，是因为组织面临强个体、不确定性和新进化状态；

5.4进行心智模式学习，转变员工心智模式可以全面稳定提升企业核心竞争力；

5.5组织心智优化的工作模型及内核逻辑：

5.1觉察——培育开放的领导

5.2学习——开展多元的学习

5.3检验——促进创新的实践

5.4改善——建立开放的机制

5.5植入——形成灵活的文化

四、组织心智优化实践模块

1、管理团队心智与组织心智的相对关系：

1.1管理者个体心智模式，由于个人的文化层次、认知水平、个性心理及社会经历的不同，具有复杂的特性；

1.2管理团体的心智模式，在一定的社会经济条件和组织文化背景下，具有相对的一致性，同时也存在差异；

1.3管理者个体不断发现并认识到自身不良心智模式，是提高与组织心智的重要前提；

2、管理者个体的常见不良心智模式：

2.1管即官，我说了他就应该听，**起码不应当面顶撞。

2.2这事有风险，多一事不如少一事，稳定平安**要紧。

2.3有才难用不如不用。

2.4你好我好大家好，争来争去伤和气。

2.5年轻人懂得什么，纸上谈兵。

3、管理团队的常见不良心智模式：

3.1把管理群体所作出的假设合理化，当遇到与已有的假设冲突的意见时，总是有限维护这种假设；

3.2对独出心裁或怀疑群体观点的人，群体往往在心理上排斥并对他施加压力；

3.3由于管理团体过去形成的某种氛围，那些持有怀疑或不同看法的人，为了尽力避免与群体观点的不一致，往往保持沉默，或者有意减少自己与群体观点的分歧；

3.4好象存在一种无疑义错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞同，缺席者也就被看成是赞成的。

四、有效的组织心智优化工作法：

4.1建立并形成自省与反思的机制、习惯与文化

4.2破除学习误区，建立合理的学习体系，打造学习型组织

4.3打破岗位固化，营造与合理更换新环境，促进换位思维的发生

4.4应用情景规划，进行动态任务模拟，提供升维思考任务

4.5管理者学习并常态应用深度会谈和相互探寻工作方法

4.5.1 “深度会谈“不是探究真相，而是建立共同意义。需要摒弃成见，悉心倾听。

4.5.2深度会谈是改善心智模式的核心方法之一，也是激发集体智慧的重要手段。

4.5.3“相互探询”的工作方法与实践准则

4.6充分共识，全员持续“修炼”。

不断**新视角去获得和解读新资料，而新资料是生成新的心智模式的必备原材料。

改善心智模式的各种方法从本质上讲都是自我持续“修炼”过程，是一个学习过程，而且学习也贯穿于改善心智模式的全过程之中，并相互作用。