年以来，人们总是在寻找一种“万能”的领导方式，但终是一无所获；“作为一名领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能”。  本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本课程的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

领导对于个人 使学员明确自身的角色定位；增强学员提升下属绩效的能力；使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。 领导对于团队 减少优秀员工流失，并提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；达成高员工满意率、高目标达成率。

3 **章、管理与领导

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解

二、认识管理

1. 有效是指

2. 资源（管理对象）

3. 管理方法

4. 组织目标

三、管理功能

四、管理循环

五、公司层级五大管理系统

六、组织管理的五个原则

二、认识领导

1. 管理者和领导者的区别

2. 领导力就是影响力

3. 道格拉斯理论

4. X 理论和 Y理论

5. 早期的领导风格

6. 两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

3 第二章、影响权威

领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力：

一．法定权力

法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。

二．强制权力

强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。

三．奖赏权力

奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。

四．专家权力

专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。

五．典范权力

典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3 第三章、情景领导力

一、 情境领导者的三种能力

二、 领导不是管理

三、 被领导者准备度

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

四、 能力和意愿案例分析：

五、 请列出李明所表现的能力和意原表现

六、 练习：能力和意愿案例分析

七、 领导者的行为与风格

R1——命令（高任务低关系）

R2——教练（高任务高关系）

R3——参与（低任务高关系）

R4——授权（低任务低关系）

八、 案例《小五该怎么办 》

九、 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？

十、 领导风格与准备对照

3 第四章、团队领导力

一、识别团队的两个尺度

1. 生产力

2. 士气

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及领导

Ø 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø 领导方式：命令式

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

2、动荡期行为特征及领导

Ø 帮助团队返回正轨

Ø 领导方式：教练式

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

3、稳定期团队行为特征及领导

Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø **初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

Ø 领导方式：参于式

4、高产期团队行为特征及领导

Ø 领导方式：授权式

互动环节：

Ø 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评

Ø 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化