课程背景：

企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？

**是会议多，天天开会。有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。

第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。

第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？**主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。

第四是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。

第五是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。

那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，用流程疏通管理、优化管理、建立可复制的基因。

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课程时间：1天（6小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组

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课程设计：

**章、流程理念

第二章、流程规划

第三章、流程梳理

第四章、流程优化

第五章、流程执行

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课程对象：

中高层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

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课程大纲：

**章、流程理念

流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。

流程的定义与组成要素

系统思维-后过程为客

一个中心：客户满意

四个结合点

与战略结合

流程能创造透明度，减少“效益背反”

案例分析：建设工程全过程如何克服“效益背反”，实现目标平衡

与业务结合

案例分析：两个建筑公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析

与组织结构结合

与内外变化结合

流程管理的PDCA环

P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制

第二章、流程规划

当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。

为什么做流程规划

流程规划的目标

两种流程规划思路

岗位职责开始（从下到上）

业务模型开始（从上到下）

四、基于岗位职责的流程规划

1、启动流程规划

2、流程清单识别

案例：某建筑公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）

3、分类分级

案例：某建筑公司全过程业务流程分类与分级

4、流程规划注意事项

宁连不断

频率分开

亮点在节

追求在章

重要度评估及任命流程所有者

绘制流程系统图

第三章、流程梳理

在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。

一、梳程梳理的目的

二、收集流程信息

三、流程梳理的步骤

**步：找到流程的客户

第二步：确定流程的目的

第三步：找出关键控制点

第四步：明确流程的职责

明确大边界、中边界与小边界

权责的界定是基于流程的

案例：某建筑项目投标过程职责划分

部门之间的流程对接原则

第五步：设计制作流程图

准则一、简单化：人人会做

程序傻瓜化

简单流程图符号

**不超过一页纸

准则二、专业化：细节取胜

准则三、标准化：可衡量

案例解析：某建筑公司工程变更流程图

第六步：理顺接口与关系

三、注意事项

各节点的颗粒度要适度

各节点的颗粒度大小要一致

简洁明了，不要太多专业符号

活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门

验收标准:要求一个外行能看懂

把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来

案例解析：麦当劳煎肉流程图

四、评价标准

低质量的流程文件

高质量的流程文件

第四章、流程优化

哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流程，也需要持续进行优化。

一、梳程优化的目的

二、选择关键流程

三、流程优化的步骤

**步：立项

第二步：现状流程分析及诊断

第三步：目标流程及配套方案设计

哈默的流程优化九原则

若干种职位组合成一种职位

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

从信息来源地一次性的获取信息

将分散在各地的资源视为一体

将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出

减少检查控制：让决策点靠近执行的地方

流程多样化：不同信息流转的对象对应不同流程

单点接触客户

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

ESELA方法

清除、简化、填补、整合、自动化

ASME流程活动增值分析

审批流程优化

决策点Or沟通点

经验总结、提炼规则、决策前置

决策流程优化1W2H

第四步：IT方案设计与开发

第五步：新旧流程切换

编制相关文件

培训宣贯

新流程上线

第六步：项目关闭

常规性流程优化

第五章、流程执行

流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。

变革中的阻力和助力

克服阻力

提前沟通和教育

让抗拒者参与变革

承诺支持减少恐惧

谈判跟协议

操纵跟拉拢

影响要素

流程贯彻三步骤

流程贯彻四利器

1、制度保障

制度设计通常包括的内容

制度应与流程建立联系

制度流程化

案例分析：员工试用期考核制度的流程化

2、岗位标准化

岗位标准化工作手册

案例：置业顾问标准跟进动作

销售岗位操作标准（借用IT固化）

岗位标准化工作指南

Checklist--傻瓜书（工作逐项检查表）

AAR（After Action Review）行动后反思

阶段性成果（知识管理）

 案例讲解：某建筑公司全过程阶段性成果（知识管理）

岗位标准化的基础-表单

**表单模板设计落实管理要求，优化管理

在表单模板中融入操作指导

表单字段结构化，便于后续分析

固化到IT中

培训保障

执行力是“招聘”出来的

执行力是“训练”出来的

员工训练体系

训练四部曲

员工成长五层次

学习三重境界

先有学习力后有执行力

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