1、课程说明课程名称《人力资本开发与人才战略》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论  ■小组活动  适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课   时2天，每天 6小时课程目标1、提升对企业人力发展战略的认识；

2、掌握人才战略的拟定方法；

3、学会人力战略落地实施的路径规划；

4、熟悉人力资本获取的两种方式与企业关键人才的评估模型；

5、掌握人力资本开发与人才培养的方式；

6、学会使用激活人力资本的“三把利剑”。

2、课程大纲课程题目授课形式课程内容 

**部分

取势：人才战略的拟定 

课程讲授

案例讨论1、人才与国家战略

2、案例：美国阿尔索斯特种部队

3、案例：中国的千人的计划

4、案例：三国的人才战略

5、成功企业特质：重视人才发展

6、人才与企业发展战略

7、案例：丰田企业的“十年树木百年树人”

8、案例：吉利汽车的人才梯队建设

9、人本竞争：组织能力的的形式

10、组织能力构建的三个因素

11、组织能力要求决定企业人才战略

12、人才机制应根据企业战略量身定制

13、案例：可口可乐VS百事可乐的人才战略差异

14、案例：凤凰卫视VS华语卫视的人才战略差异

15、人才战略的基本框架与关键路径

16、案例：中国五矿与卓越集团的人才战略

      第二部分

明道：人才战略的实施课程讲授

案例分析

分组讨论1、人才战略实施模型

2、人才战略实施的三个阶段：

  人事阶段—人力资源阶段——人力资本阶段

3、人力资本的演变

4、案例：华为人力资本

5、人力资本的6大特征

6、人力资本管理的三样：

 组织再造 领导力开发 长效激励

7、人力资本管理的责任划分

8、人力资本管理是典型的“一把手工程”

9、案例：中国五矿的人力资源分级管理体系

10、人力资本管理的“三驾马车”       第三部分

优术：人力资本的获取

课程讲授

案例分析

分组讨论

1、企业经常遇到的人才问题

2、人才获取的两种方式：招聘与培训开发

3、寓言故事：驴与马

4、空降兵的利与弊

5、传统的选人方法—相人术

6、选人的方法论：人岗匹配

7、绩效的决定因素：素质

8、素质的洋葱模型图

9、案例：刘邦与项羽的素质对比

10、互动：选择谁做项目经理

11、案例：联想集团的干部素质模型

12、行为面试测评技术

13、面试访谈中的STAR原则

14、人无完人，人才选拔不可苛求

15、人才的分类模型

16、什么是企业关键人才

17、企业人才的标准模型

18、案例：GE领导人才选拔原则

19、案例：京东对人才的定位

20、确定关键岗位的四个维度余方法      第四部分

树人：人才资本的开发

 

课程讲授

案例分析

分组讨论

1、企业为何要培育人才

2、案例：保洁公司的培训理念

3、培训理念：培训是投资不是消耗

4、案例：海尔集团的培训体系

5、培训的两大策略

6、案例：华为培训体系发展路径图

7、员工培训的三种方式

8、人才培养的9种形式

9、案例：海尔战略人才的多元化培训方式

10、人才培养的721法则

11、人才培养案例

（1）德国学徒制

（2）英特尔的辅导培训

（3）华为导师制

（4）中华汽车的工作轮换

（5）惠普公司的角色扮演培训

12、案例讨论：猴子管理法

13、人才培养的责任划分

14、培训的“一个中心，两个基本点”

15、培训需求的调查方法：静动态培训需求调查法

16、培训效果评估模型

17、培训效果转化的“20字方针”

18、培训效果转化的方法

 

     第五部分

合众：人力资本的激活

课程讲授

案例分析

1、案例：风水球

2、马斯洛需求五理论

3、人才激励的重点是价值而非价格

4、几个常用的人才激励理论

（1）人性论

（2）成长理论

（3）双因子理论

（4）动机理论

（5）期望理论

（6）强化理论

（7）公平理论

5、人才激励的三把利剑：

  荣誉 薪酬 电网

6、荣誉激励四种形式：

  隆重仪式 鲜花 奖杯 神秘红包

7、如何才能奖得好

8、荣誉激励：给员工一个职业发展通道

9、案例：华为的任职资格管理

10、薪酬管理就是分钱的艺术

11、薪酬激励的两种形式：升官 发财

12、升官的三部曲

13、发财：以绩定奖

14、案例：看芝加哥公牛队给“罗德曼”设计薪酬

15、案例：华为的激励模式

16、电网：确定员工的行为底线

（1）天网——高压线

（2）自动退出机制——中度电网

（3）行为规范——轻微电网

17、案例：阿里巴巴的电网机制