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李凤

薪酬绩效之突破人效困境

李凤 / 人力资源实战管理讲师

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课程大纲

课程背景:

当今时代管理是人本管理的时代,人力资本已成为企业成败的关键。据统计,95%的成长型企业在薪酬设计和激励体系上存在着盲点,并直接导致了员工忠诚度的削减、团队凝聚力的衰弱与企业整体绩效的下挫。由于薪酬设计的不合理,员工往往感觉到待遇不公而心生不满、影响工作,甚至出现故意破坏设备等“负贡献”;管理干部也会因为缺乏激励而找不到职业发展的方向与空间,**终选择消极工作或跳槽。合理并高激励的薪酬福利体系既可以巩固向心力、减少员工不满情绪,又能促使员工更加专注、提升企业运营绩效。

本课程剖析目前企业薪酬激励的难点,**各种典型案例的讲解和分析,帮助大家学会如何进行薪酬激励体系设计,从而全面提高企业团队的积极性与凝聚力,创造良好的文化氛围


课程收益:

战略至上-掌握薪酬与绩效管理的设计理念;

方法可行-掌握薪酬与绩效管理的方法与体系;

运用自如-掌握薪酬与绩效执行的技巧与问题;

成长发展-掌握薪酬与绩效发展的方向与趋势。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理人员、企业人力资源管理者

课程方式:培训采取课堂集中培训的形式进行**课堂讲述、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现


课程大纲

**讲:薪酬管理体系探究

一、为什么薪酬管理失贩了

案例一:英国移民的激励变革

案例二:商业地产公司的激励变革

案例三:华为的薪酬设计理念

二、关于薪酬的基本理论

1. 构建3P 1M的现代薪酬支付理念

2. 激励就是价值的评价与分配

3. 不同类型和行业的薪酬管理特点

案例:海底捞与NBA的动态激励

4. 双因素理论与马斯洛需求层次


第二讲:怎么做合理的薪酬设计

一、望闻问切:薪酬激励全面诊断

1. 找尺子:岗位价值评估方法

1)职位价值评估概述

2)如何进行职位分析

3)职位分析中的典型问题及解决对策

2. 定薪级:岗位价值评估成果

1)如何组织和实施职位评估

2)通用的职位评估工具

3. 断合理:内部公平性分析

演练:内部薪酬分析公式与演算

4. 比高低:外部竞争性分析

1)如何展开薪酬调查

2)如何从企业经营的角度解析薪酬现状

3)如何进行薪酬内外偏离度分析

5. 薪酬体系诊断案例及补充说明

案例:华为TUP奖金计划

二、顶层设计:薪酬设计的步骤

**步:选策略

第二步:定水平

第三步:定结构

第四步:定级别

第五步:疏通道

三、激活动力:差异化激励的奖金与提成

1. 强刺激:年终奖金如何设计

2. 重协作:团队分享制方案设计三步曲

3. 破温床:目标奖金制与强制分布

4. 避雷区:国企薪酬不能踩的雷区

案例:海尔的对赌激励模式

四、薪酬激励中的常见难点探析

1. 新老员工薪资不平衡

2. 骨干员工薪资水平没优势

3. 如何激励与约束“关系户员工”

4. 如何建立激励机制促进老带新


第三讲:VUCA时代创新绩效管理的认知

导入:绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

二、绩效管理不成功五大成因解析

案例分享:某电力公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?


第四讲:绩效指标设计标准与落地

一、关键绩效指标(KPI)的八大问题

问题1:考核指标的来源与取舍

问题2:考核指标如何转化

问题3:如何设计KPI权重

问题4:如何设计KPI评分标准

问题5:如何设计KPI考核表

问题6:如何设计绩效考核周期

问题7:如何收集绩效数据

问题8:如何设计KPI评价方法

案例分享:某企业绩效体系设计咨询案例

二、绩效常见的工具介绍

1. 目标管理方法

2. 关键绩效指标

3. 目标与关键成果

4. 360度绩效评估

三、绩效指标设计方法与流程

1. 绩效指标设计的主要方法

方法一:战略地图分析法

方法二:鱼骨图分析法

方法三:层级分解法

讨论:1)如何从职责中提练绩效指标?

2)如何从关键流程中提练绩效指标?

3)如何设计员工能力KPI

2. 常见的KPI指标类型

3. KPI指标体系设计的步骤

工具:各层级KPI指标提取方法

1)设计公司级KPI

a企业的使命和愿景

b企业战略

c年度经营目标和战略的关系

d战略目标如何转化为绩效考核指标

案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用)

2)设计部门级KPI

课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

3)设计职位级KPI

课后练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼骨法应用)

案例分享:某电力企业的指标库的建立

课程总结与答疑



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