课程长度和课程特色：
3天，计3*6＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
设施要求及人数限定：
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。为保证学习效果，人数通常不超过30人。
讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
企业培训体系构成和建设重点
企业培训的特征和作用
培训管理者如何让自己在公司中价值凸显
培训体系建设的必要性
匹配企业战略，助推公司经营
有序规划，有的放矢，降低成本
提升培训质量，强化培训效果
帮助员工职业成长
培训体系建设的常见误区
制度不完善
系统不完备
运作不规范
课程不系统
师资不稳定
期望不恰当
企业培训体系的构成
制度层面
资源层面
运作层面
制度层面的建设及工作重点
公司战略与培训方向定位
理念建树
培训管理系统
培训制度
培训流程
资源层面的建设及工作重点
课程体系
内部讲师队伍
外部讲师队伍
培训资料库
员工培训档案
运作层面的建设及工作重点
培训需求管理
培训计划与预算
培训组织与实施
培训考核与评估
培训体系建设的难点
案例研讨
世界财富500强企业的培训体系
GE大学
IBM的全方位培训课程
走进沃尔玛的培训店堂
实战演练
解剖培训困惑点
培训体系建设的具体实施——制度层面的建设与落地
培训制度建设的工作重点和难点
公司发展战略和经营目标分析
人力资源管理策略分析
培训方向的选择与定位
培训管理组织架构的设立
选拔、激励、考核、奖惩制度
培训流程的规定动作
先进培训理念的建树
高层的重视
中层的认知
员工的配合
培训管理者如何让自己在公司里更有话语权
如何让别人知道自己的价值所在
如何让领导重视自己的工作
如何实现向上、向下和左右影响力
如何把培训与企业发展经营相关联
了解本企业的基本发展战略
了解业务部门的经营方针
定位培训方向
明确培训重点
如何把培训与企业人才培养相关联
分析人才缺口
定位技能和素质差距
明确培训内容和协议期望
学员个性与能力考察
培训管理制度建设
能力分级制
学分制
考核落地
晋升关联
案例研讨
ACT：世界顶尖企业的培训制度
IBM员工技能自评、互评与升级要求
谁说培训光花钱、不来钱的？
BAT的培训，后起直追
实战演练
构建高执行力的培训制度
培训体系建设的具体实施——资源层面的建设与整合
培训资源建设的工作重点和难点
课程体系
师资队伍
资料、档案与大数据
内部讲师队伍选拔
高层管理者
中层管理者
技术或业务骨干
具有一技之长的员工
内部讲师激励
等级课酬
机会优先
淘汰机制
外部讲师队伍构建
筛选
更替
合作制
顾问制
课程体系设计工具
横向建设法
纵向建设法
培训资料库的有效管理
课件库
案例库
素材库
课程开发方法和技巧
需求分析和期望点定位
课程目标锁定
课程内容设计
培训方式和对象建议
课程测试和改善
课件固化
学员档案的建立和利用
被动参与者
活跃参与者
未来领导者
案例研讨
西门子的课程体系设计
韦尔奇在GE企业大学的表现
从赶鸭子上架到业界名师
内化的艰难路程
实战演练
寻找合格老师
开发一个短平快课件
培训体系建设的具体实施——运作层面的建设和实效
培训运作的工作重点和难点
培训需求分析
年度培训整体规划与预算
培训的实施
对组织者的评估
对师资的评估
对参训者的考核方法
特殊培训的预算和实施
培训需求的获取和分析
组织层面：企业战略与经营要求
岗位层面：胜任素质与绩效评估
个人层面：职业发展与晋升绑定
如何编制培训行动计划
培训对象及需求定位
目标设定
培训内容即方式的确定
预算落实
任务分解
进度安排
评估与跟踪
培训方式的选择
课堂授课与野外拓展
研讨会、工作坊
教练辅导、点对点交流
岗位学习和轮岗
学历教育与外出考察
培训的有效组织和实施
参训人员落实
师资对接
场地、设施、教材的准备
食宿安排与后勤服务
培训纪律的明确和施展
课程进展中的配合与注意事项
收尾时的双向评估、结果分析
学员课后行动要求与跟踪
培训评估方法与工具
一级评估：反映层
二级评估：习得层
三级评估：行为层
四级评估：结果层
案例研讨
真假行动学习
选错培训对象贻害无穷
NEO的组织实施
打死也不肯背摔
实战演练
编制高效的培训计划
设计评估表和课后行动方案
