人力资源通 关实战训练营©（初阶）

—“高高山顶立，深深海底行”

现在是HR的时代，公司特别需要HR发挥它的作用。曾经公司**重要的职能条线是CFO，他们跟踪企业的经营业绩，预测企业的未来成长，对企业做详细规划。但在未来的时代，业绩是由人做出来的，所以HR尤为重要。但是，现实而言企业各级管理层对现在的HR部门的工作存在很大的不满。正如当今**有影响力的管理大师拉姆.查兰说：“很少HR人员难担当此重任，他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”。他在美国《哈佛商业评论》撰文提出了“分拆人力资源部”的惊人论断，文中列举了当前人力资源部存在的普遍弊端。同时，拉姆·查兰在很多优秀的HR身上看到了所有HR需要的特质，从跟他们的交流中也得到了非常明确的结论：作为HR，自己要进行大幅度的自我提升。现在是HR的时代，公司特别需要HR发挥它的作用。

本课程将从公司人力资源价值创造入手，**人力资源规划、工作分析、岗位价值评估、招聘管理、培训管理、薪酬设计、绩效搭建等六方面的深入讲解和技能传授，全面提升HR人员的胜任能力。

人力资源管理从业者需要一种系统观和协同观，需要全面打通人力资源的“任督二脉”，锻造人力资源管理核心竞争力。在浩瀚的人力资源的专业知识面前，如何才能快速转化为自己用得上的技能，成为困扰人力资源从业者的难题。去看书，不但枯燥，而且太慢，看完后还是似懂非懂；看光盘，很多疑问得不到现场解答；听单模块课程，很多知识不能衔接。

寻找一种高效便捷的掌握实用的人力资源管理知识和技能的方法成为众多人力资源管理者的一种奢望。人力资源专家张国良导师经过两年多的探索研究，萃取了近20年在合资、外资和民营企业人力资源管理经验和8年的管理咨询经验，在国内率先推出《人力资源通 关实战训练营》的版权课程，三天两晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。

1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；

2、实效：案例分享、现场辅导；

3、实用：35个实用实战人资工具，能够快速转化，现场运用；

4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。

全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；

全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；

全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；

全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；

全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励及薪酬体系设计如何体现三个公平；

能为公司甄选匹配职位要求和员工；

**有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；

**有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；

10、掌握提升组织和员工绩效的方法和工具；

11、学会如何设计以绩效为导向的薪酬体系及年终奖的分配技巧；

时间安排

主讲板块

备注

**天

上午9:00-12:00

人力资源规划

课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；

课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；

课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间

下午14:00-17:00

工作分析与岗位评估

晚上18:30-20:30

招聘管理与人才甄选

互动咨询

第二天

上午9:00-12:00

招聘管理与人才甄选

下午14:00-17:00

培训体系与人才培养

晚上18:30-20:30

目标管理与绩效考核

互动咨询

第三天

上午9:00-12:00

目标管理与绩效考核

下午14:00-17:00

激励性薪酬模式设计

额外赠送： 赠送学员《人力资源管理工具大全》，该大全涉及课程中讲授到的52个工具

该工具书可以作为学员日常HR工作的“词典”，随时翻阅，掌控无忧。

**单元  人力资源规划

人力资源规划与经营业绩关系

企业规划与人力资源规划

人力资源规划的目的

人力资源盘点：量和质

人力资源盘点的方法

6、人力资源规划流程

7、人力资源需求预测方法

8、回归分析法预测人员需求

人员趋势预测法

业务回归方程法

9、管理人员接替模型法

10、工具：

《人员趋势预测计算公式》

《业务回归方程》

《管理人员接替模型图》

第二单元：工作分析与岗位评估

职位分析概要

职位分析内容

职位分析在人力资源管理中的角色

职位分析的包含的信息

职位分析的方法

观察法

工作日志法

面谈法

关键事件法

调查问卷法

职位分析的程序

职位说明书的主要组成

职位说明书编写的要点

编写职位说明书注意事项

演练：编写职位说明书

岗位价值评估与薪酬设计关系

岗位价值评估的原则

岗位价值评估的方法

岗位价值评估注意事项

岗位价值评估方法

评估数据的处理技巧

岗位序列的设计

案例：某公司岗位序列

工具：

《岗位说明书范例》

《美世岗位价值评估工具》

《因素比较评估工具》

《岗位价值评估表》

《评估分数转换表》

实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例

第三单元：招聘管理与人才甄选

选对人才能做对事

招聘重要还是培养人重要

著名企业的招聘观

选人的难度来源于哪里

影响选人成功的因素分析

影响招聘质量和效果的关键因素分析      

招聘人员专业性

考核纬度

考核技术（工具与方法）

招聘成功的关键所在

人力损耗分析是规划的方向

演练：人力损耗分析

有效招聘流程

招聘过程中的职责划分

招聘来源的分析

内外部招聘优缺点及注意事项

各种招聘渠道分析与选择

案例讨论：该选谁？

什么是素质？

素质洋葱模型

素质的由来与内涵

能力素质模型在招聘选拔中的应用

面试方法

面试方法

结构化面试

非结构化面试

行为描述法

全面结构化面试

如何设计面试

《面试评价表》

如何选择面试问题

行为描述面试

问的技巧

听的技巧：面试访谈STAR原则

关键行为事件面试

行为描述面试要点

行为描述面试中面试者的角色错位

行为描述面试的步骤

行为事件访问技巧

工具：

《招聘记录表》

《素质模型词典》

《面试评价表》

《面试问题提纲》

《面试测评工具》

第四单元：培训体系与人才培养

案例：培训为何达不到效果

培训的一个“中心”和两个“基本点”

培训体系的“高速公路理论”

培训的两大策略

培训主管的四大误区

课程体系如何建立？

案例：五菱集团培训课程体系

案例：富士康的培训课程体系

培训需求的分类

静态需求

动态需求

菜单式培训需求

四级培训评估考核介绍

培训效果转化低原因分析

提高培训效果转化的20字方针

培训效果转化方法

培训效果转化流程

人才培养的721法则

基于能力模型设计核心学习内容

人才培养四象限

人才培养方式的效果分析

工具：

《培训课程体系表》

《培训矩阵表》

《培训学习 总结报告》

《学习心得体会表》

《培训改善行动计划表》

《531行为计划表》

《能力培养重要性—可塑性矩阵》

第五单元：目标管理与绩效考核

案例：这个车队如何管理

绩效考核的三笑（老板、干部、员工）

绩效考核的实质

案例：公牛队如何考核罗德曼

量化技术是成功推行的先决条件

绩效考核与绩效管理的区别

全面绩效考核的内容：

KPI（关键绩效指标）

GS（关键任务指标）

KCI（关键努力素质指标）

千斤重担人人挑——目标分解的重要性

目标与目的和标准的区别

目标分类：KPI和GS

企业级KPI指标构建

彼得·德鲁克战略业务重点法

BSC（平衡计分卡）法

演练：提炼学员企业的企业级KPI

如何设计KPI考核表

如何确定KPI的权重  

如何设计KPI的评分标准

如何确定并分解KPI的目标值

历史趋势法

资源变动法

行业标杆法

申报平衡法

竞标法

GS量化指标的设计

如何理解GS

哪些岗位要实施GS考核  

GS设计的关键技巧

GS考核表的设计  

绩效等级与激励方案

个人考核如何与公司、部门挂钩

员工考核为什么需要二次校正

绩效系数的确定

绩效结果处理

强制分布

差额分布

工具：

《绩效考核表》

《绩效数据8明确表》

《德鲁克战略业务指标体系 》

《GS指标四维成像模型》

《KPI指标库》

《二次校正法模板》

第六单元：激励性薪酬模式设计

薪酬不等同于报酬

薪酬设计的基础理论

3P薪酬管理模式

薪酬管理发展的新趋势

薪酬调查的内容

薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）

薪酬调查方法

讨论：某公司薪酬调查出现的问题

宽带薪酬与传统薪酬的差异

宽带薪酬设计的要点

宽带级差的设计规则

宽带带宽的设计规则

宽带重叠度设计规则

如何把人对应到薪级表

案例：某公司宽带薪酬标准

演练：设计宽带薪酬

薪酬核算与支付

工具：

《薪酬认可度调查表》

《薪酬调查分析报告》

《薪级表》

《多家企业薪酬管理制度参考资料》

《套档公式》