【课程背景】

2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。HR部门不应该是原来的二线部门和职能管理部门，也不应该是被动的业务参与部门，而是与业务共舞的伙伴部门和组织变革推动部门。这就要求HR部门的各级管理者重新对自己的角色进行定位，工作的重心和要求要重新规划，工作的方法要持续进行创新，需要在公司战略制定和影响公司战略性业务中发展重要作用。**整合与实施公司在人力资源方面的战略，为战略规划与落地、业务发展、组织变革中发挥新的贡献。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。所以HR人员要掌握成为业务伙伴的核心能力、学会组织诊断的工具与方法、建立从战略与业务导向的系统观，发现和推动业务和组织管理的变革的机会，将人力资源的价值无缝的嵌入到战略实现、业务单元价值模块中。

【课程收益】

1、熟悉人力资源管理三支柱管理模式与构建方法；

2、为企业在留住人才、优化人才、组织变革、**绩效等方面贡献新的价值；

3、掌握HR成为业务伙伴的核心技能，能够与公司领导建立起直接接触的机会，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，**整合与实施公司在人力资源方面的战略，为业务规划实现提供支持

4、**研究HRBP的**实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，建立 HR的个人品牌，以获得各业务部门的一致认可。

5、建立从战略与业务导向的组织诊断系统观，掌握OD组织硬核组织诊断技能；

6、深入理解组织诊断的逻辑、内涵及不同诊断工具的适用场景，掌握组织诊断的方法与流程，学习市面5大流行组织诊断的工具；

7、深入理解基于业务与组织的逻辑和影响因素，能够应用7种模式设计诊断模型，掌握单体组织诊断的基本方法和工具；

8、对组织诊断的内涵和层次建立框架性认知和科学理解，对战略层、经营层、执行层不同层面的人设计访谈话术，能够分清类别进行组织调研问卷设计，提升组织撬动点和突破口，编写管理诊断报告。

【课程特点】

本课程以初阶、中阶为基础，是贡献型人力资源管理工作的顶层设计。初阶课程帮助HR从人事管理（关注事务性工作）到人力资源管理（关注岗位与流程）的华丽转身，中阶课程帮助HR人员从人力资源管理（关注岗位与流程）到人力资本管理（关注人的素质与能力发展）；高阶课程帮助HR人员提高站位，打开视角，从战略的高度和业务角度来审视人力资源工作，使人力资源人员实现从LD（learning Development学习发展）到TD (Talent Development人才发展）再到OD (Organization Development组织发展）的升华和提升。

本课程为国内首创，是帮助HR人员实现职业生涯的快速成长的助推器。

【课程流程】

时间安排

主讲板块

备注

**天

上午9:00-12:00

**单元：转型中的人力资源管理

第二单元：COE与SSC的设计与实践

课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；

课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；

课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间

下午14:00-17:00

第三单元：从HR到HRBP的成功转型

晚上18:30-20:30

第四单元：HRBP的角色定位与职责

第二天

上午9:00-12:00

第四单元：HRBP的角色定位与职责

下午14:00-17:00

第五单元：组织诊断工具与方法

晚上18:30-20:30

第五单元：组织诊断工具与方法

第三天

上午9:00-12:00

第六单元：7大模式组织诊断的建模技能

下午14:00-17:00

第六单元：7大模式组织诊断的建模技能

第七单元：输出组织诊断报告

【课程大纲】

**单元：转型中的人力资源管理

业务部门/HRBP的烦恼和痛点

互联网 时代的HR管理（HR管理的演变历程/对HR的要求）

尤里奇对人力资源战略价值的重新定位

HR三支柱是HR成功转型的**实践

中国企业HR转型的困境

讨论1：三支柱模式是否普遍适合所有企业？

讨论2：我的企业人力资源管理的差距？

案例1：阿里巴巴的HR三支柱（人是资本不是成本）

案例2：腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

案例3：华为的HR三支柱：以需求为牵引

中国企业的HR三支柱模式

第二单元：COE与SSC的设计与实践

COE是HR的战略指挥部

COE的胜任基因：用战略的心做专业的事

案例：腾讯COE(聚焦精兵强将与组织活力）

SSC是HR的资源配置作战资源后台

SSC胜任基因：以服务为本，用数据说话

案例：腾讯从SSC到SDC的立体式升级

BAT的大数据人力资源管理

大共享平台：瞬间实现华丽转身

第三单元：从HR到HRBP的成功转型

传统HR与HRBP的主要区别

HRBP在企业中的存在现状

HRBP的“俄罗斯”套娃版本

HRBP的组织汇报关系

HRBP的定位及其与业务部门的关系

HRBP与COE和SSC的分工关系及组织模式

HRBP胜任基因：长者熊猫的身体，操作老虎的心

HRBP的独特价值和职责（视频播放：亮剑）

案例：一位HRBP的烦恼

新上岗HRBP的四大痛点

案例1：腾讯HRBP的驱动组织变革

案例2;海尔“融入HR”助力小微成长

第四单元：HRBP的角色定位与职责

战略合作伙伴

职责和任务

如何理解并执行战略？

HRBP战略思维流程

HR解决方案集成者

职责和任务

GAPS模型与HR解决方案

GAPS地图分析问题

GAPS地图案例分析

根据GAPS地图设计访谈提纲，进行需求重构

HR流程运作者

职责和任务

如何让例行HR工作规范化和例行化？

如何帮助新任主管实现快速转身？

如何实施有效的教练式辅导？

案例：如何帮助PL确定目标？

关系管理者

职责和任务

如何评估员工的敬业度？

案例：敬业度与离职率

变革推动者

职责和任务

评估变革能力的七要素

案例：薪酬改革为何失败？

核心价值观传承的驱动者

职责和任务

HRBP驱动价值观传承的主要手段

干部作风与企业文化

企业文化是考核出来的

从员工培训看企业文化

问题讨论：HRBP如何将企业文化渗透到管理工作中？

第五单元：组织诊断工具与方法

组织诊断的本质

组织变革问题

组织效能问题

组织发展问题

组织设计问题

诊断前四项分析

方法一：组织能力杨三角

组织能力诊断方法论

组织能力诊断维度

组织能力诊断报告展示

实操：行动计划关键型问题诊断

实操：组织能力提炼

实操：制定行动计划

方法二：六个盒子

Box1:目标&目的实操测试

Box2:组织&结构实操测试

Box3:关系&流程—部门间协作地图

Box4:报酬&激励—奖酬策略分析

Box5:支持&帮助—公司资源评估

Box6:领导&管理—领导特质和类型评估

方法三：7S模型

7S框架—战略

7S框架—技能

7S框架—价值观

7S框架—系统

7S框架—风格

7S框架—结构

7S框架—人员

实操：7S问卷调研

方法四：组织健康问卷

**步：组织访谈方法与技巧

第二步：调查问卷的设计

第三步：数据统计分析方法

第四步：调查报告撰写

实操：设计一套组织健康问卷

方法五：BLM模型

差距分析诊断核心点

市场洞察诊断核心点

战略意图诊断核心点

创新焦点诊断核心点

业务设计诊断核心点

关键任务诊断核心点

正式组织诊断核心点

核心人才诊断核心点

氛围文化诊断核心点

市场结果诊断核心点

实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图

第六单元：7大模式组织诊断的建模技能

组织指标诊断

组织诊断指标方法及衡量方式

定义组织模型

建立评估流程

为管理改进提供领导力支持

设定人力资源行动方案优先顺序

实操：14项组织能力指标及衡量方式

组织模块诊断

方法：企业组织诊断四维度

四个子维度设计与要素设计

问卷数据分析

实操：应用平均差展示模块调研结果

组织行为诊断

《组织行为学》一书核心

组织行为四个常用变量

招聘行为诊断过程

案例：治理结构诊断

案例：组织中五大行为诊断详解

实操：组织激励诊断案例解读

组织业务能力诊断

**步：设计业务能力模型

第二步：业务能力评估标准

案例：人力资源业务能力评估

案例：财务管理业务能力评估

第三步：诊断发展汇总

第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距

实操：业务能力诊断

组织职能诊断

组织职能诊断四维度

案例：人力资源部职能诊断

案例：关键职能诊断

实操：绘制组织架构及各部门职能诊断

组织汇报线诊断

汇报线的三大主要问题

汇报线问题两大解决思路

纵向上下关系

层级结构及汇报关系现状

职能管理控制线

实操：绘制汇报线并进行诊断

组织流程诊断

案例：财务资源管理流程检查分析图

企业流程常见问题责任主体归类

优化流程要解决四大问题

业务流程优化四大方法

流程绩效评估的三个维度

案例：招投标流程分析

案例：流程细化预期结果

流程符号诊断

实操：流程诊断

第七单元：输出组织诊断报告

组织结构有效性诊断的内容和目的

组织结构有效性诊断模型运用

组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法