**部分  项目解决问题及特点

一、项目针对的痛点

HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁**应该得到的评价是 “有价值！”

问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。

二、项目主要解决的问题

   1、受训方对培训的需求问题

要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：

2、培训各方面组织者的需求

本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：

三、项目特点

本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：

第二部分  项目设计原理

一、依据一：组织能力模型

HR体系建设的目的：建设企业的组织能力

HR体系如何发力

企业的愿景和使命确定了企业的远期方向与目标，并不断根据市场进行修正和更新，企业的价值观是企业人做人和做事的标准，之后首先产生企业的业务曲线，即企业的发展战略以及业务发展的目标落地，之后就有了组织能力的隐性曲线：有什么企业战略就有什么样的组织结构与之相适应，企业的组织结构要求各岗位节点胜任能力，然后我们盘点自己的人才资源，会有缺少、能力不足等结果，之后就产生了人才的招聘、培养和职业发展，再往后有了企业的业绩考核与激励实现，**后形成企业的基本法和制度。

HR发力需要的一个条件：HR需要成为业务合作伙伴。

此图是未来5年内HR体系的总纲。

二、依据二：传统的HR六大模块

传统的HR六大模块在人力资源系统建设中具有历史价值，它包括：人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬激励、培训管理和劳动关系管理。

这六大模块的有如下特点，其中优点：

1、功底扎实，先进的HR系需要在此基石上建设；

2、流程、方法、工具成型，并且在实践中已经得到充分验证和认可；

不足：

1、先进性不够，与时俱进的能力不足；

2、各模块之间容易割裂，需要有能力超强的领导者来整合；

3、对于集团化管理的企业容易形成HR管理的孤岛，与业务的接洽不够。

三、依据三：HR三支柱

   人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

1、HR-COE：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问。

2、HRBP：政策执行层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

3、HR-SSC：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接受，税务查询等。

四、本方案的HR模型

基于“组织能力”模型、“传统的HR六大模块”模型、未来的“HR三支柱”模型，本方案设计了HR落地模型：

此模型兼顾了传统的HR六大模块来的扎实基础，又兼顾了HR三大支柱的先进性，进行有效整合，并配以对应的流程、方法和工具，**落地教练的方法保证内容落地。

第三部分    项目收益

   本项目既有现实收益，又具备未来收益，现实收益为我们会帮助您梳理国内比较成型的HR系统的系统模型、建设方法和实施工具的落地；未来的收益为我们会帮你梳理国内和国际比较先进的HR体系模型，并从中吸收一些好的方法，帮助我们在现有HR基础上提升运营能力：

第四部分  项目实施

时间分配：设计时间：6天

工作内容

设计时间

《人力资源角色认知与人力资源规划》

1天

《精准招聘与入职管理》

1天

《人才发展与培训体系》

1天

《薪酬管理体系设计》

1天

《绩效管理》

2天

第五部分  适合人群

本方案适合：HR系统的人员

第六部分  附件：课程大纲

**次课程：人力资源角色认知与人力资源规划

PART 1  组织发力的根源

一、组织能力

道生一：“头”的部分；

一生二：“腰”的部分；

二生三：“腿”的部分

“根”的部分

PART 02  人力资源角色定位与人才画像

一、企业人力资源管理管理者的核心价值

   1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

2、与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、企业人力资源管理者的角色

人力资源管理者的五大角色（源自华夏基石）：领导者、知识管理者、业务伙伴、员工服务者、变革推动者

三、人人力资源管理者的人才画像

1、战略业务理解力、HR的专业能力、沟通与运营能力

2、真、爱、灵

3、人力资源管理人员应该具备的能力

PART 03 现阶段HR的价值与展望

   一、企业人力资源管理管理者的核心价值

   1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

2、与选手“业余选手”变为“专业选手”

3、现阶段HR的人才画像

二、HR三支柱模型

三、HR三支柱与六大模块的关系

PART 04 人才的胜任力模型

一、岗位胜任力与定岗定级

1、人才梯队建设五部曲

2、岗位胜任力

案例解析：

二、案例解析：基层岗位的胜任力

1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”

2、案例2：产品经理的胜任力

3、案例3：HRBP的胜任力

练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”

三、案例解析：管理者的胜任力

1、案例1：基层管理岗的胜任能力

2、案例2：中高层管理岗的胜任力

练习：设计你个管理岗位胜任力模型

五、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力

PART 05 360人才盘点

一、360测评的目的

二、360测评的时机

三、360测评的案例解析

PART 06 人才盘点后的人才梯队建设

   案例解析：某企业人才梯队建设

PART 07人力资源需求与供给分析

一、根据经营计划确定人力资源数量需求

1、人力资源需求设计步骤

2、人员数量规划方法

方法一：工作效率法

方法二：业务分析法

方法三：预算控制法

方法四：行业比例法

方法五：标杆对照法

方法六：流程优化法

方法七：管理幅度法

3、差异性数据

二、人力资源供给分析

1、组织内部人力资源供给预测

技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型

案例分析：你的人才需求量

2、组织外部人力资源供给

   三、人力资源供给平衡调试

1、供给和需求总量平衡，结构不匹配

2、供给大于需求

3、供给小于需求

案例解析：供需平衡

PART 08整合人力资源规划输出

1、人才招聘计划

2、人才选拔计划

3、人才培训及培养规划

4、特殊人才的规划

5、人力资源管理能力提升计划

案例：人力资源规划报告

第二次课 精准招聘、人才融入、入职管理

PART 01 招聘成功的要素

   一、招聘需要注意的三个要素

二、HR人员如何与业务部门沟通

（一）**理解：说业务语言

（二）第二层理解：懂业务思维

1、HR的工作场景

2、小测验：业务思维自测

（三）第三层理解：有业务味道

案例解析：

PART 02 解析：人才画像  

一、认知招聘岗位

二、岗位分类及岗位职责

测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标

三、岗位能力

1、人力资源管理的三大能力

2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的

四、人才画像

案例：某企业的人才画像

练习：人才画像

五、如何根据人才画像来导出面试问题

PART 03如何有效筛选简历

   一、分析你的简历匹配度

1、简历来源

2、简历的哪些信息说明什么

3、“两步法”筛选简历

4、简历造假表现

练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。

二、电话（视频）筛选简历

介绍公司的优势，岗位亮点，吸引和邀约的话术和技巧。

PART 04 初步面试的筛选方法

　　一、笔试

   二、无领导小组讨论

三、一对多的面试

四、人才测评及应用场景

案例解析

PART 05深度面试过程-结构化面试

   一、什么样的人可以吸纳进公司

1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。

2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练

案例 练习：找到你公司人才中须要匹配的能力

二、设计你的结构化面试题目

（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）

1、基本功：清晰企业的文化 能力要求，并把能力要求转化成行为

模型工具 案例 练习

2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准

3、提炼能力：如何**问题设计来提前提炼评分标准

模型工具 案例 练习

三、招聘过程中需要把握的关键

1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望

（1）如何评价候选人的动机

（2）如何识别候选人的稳定性

2、面试原则：One One HR

四、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）

准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束

案例 模拟练习

五、面试后信息评估整合

六、背景调查

七、如何填写面试评价意见

PART 06招聘后保证人才软着陆

注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！

一、发Offer函

1、offer 信息

2、**核心——确认上岗时间

二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）

案例：阿里的核心人才软着陆方案

PART 07 入职管理

   一、基本原则

合法、周到、温馨

二、入职流程

三、一入职就该培训的内容

第三次课 人才发展与培训体系建设

PART 01 什么是人才梯队建设

一、人才在企业生长的全生命周期

4、四个阶段的核心任务

二、人才梯队建设的步骤

1、人才盘点

2、人才的规划

3、建设人才库

4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图

5、识别人才

6、人才培养

7、人才测评与选拔

PART 02 选拔人才

一、人才选拔机制建设

1、人才选拔流程

2、人才选拔的CDE模型

案例解析：

练习：建设内部人才选拔标准

二、选拔人才

1、**“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才

练习：**“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？

三、人才库

案例：某宝的人才梯队树形图

PART 03人才培养

一、学习地图

纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的方法

1、副职或助理计划

2、师带徒

3、授权

五、几个计划及执行

1、《培养方案》

案例及示范

2、《师徒协议》

案例及示范

3、《员工个人职业发展计划》

案例及示范

PART 04 培训系统的全景展示

1、 培训开发体系的2、3、4

2、 构建立体的培训内容系统

3、 师资队伍认证及分级管理

4、 培训过程管理

5、 知识管理

6、 培训平台建设

案例解析：某企业培训体系模型

PART 05 课程系统建设

   以始为终，持续改进

   一、课程规划

   3 2课程体系规划

   二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

案例解析：文化课程及培训形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

案例及练习

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

7、 讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

附件：课程资料包包括内容

PART 06 讲师系统建设

   一、建设常态化的师资队伍

三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理

分享本企业的师资队伍建设思路

二、讲师能力模型设计

1、讲师的心态

2、讲师的思维模式

案例及分析

3、讲师的基础素养

4、讲师的技能

   练习：演讲能力

PART 07 企业培训系统的平台建设

一、 培训系统搭建的功能模块

二、 培训系统平台模型

案例：某企业培训平台

PART 08 培训计划与组织实施

   一、有效培训计划与实施的模型

二、培训需求分析结果应用

三、制定培训计划

1、年度培训计划及案例

2、专项培训计划及案例

案例：团队复制培训计划

案例：单系统培训计划

3、课程研发计划

4、课程执行计划及《培训手册》

四、组织培训

1、培训准备

2、过程管理

3、考核和测评

4、培训认证证书

五、培训效果评估

第四次课 薪酬管理

PART 01  薪酬及其战略性管理

   一、薪酬管理的基本任务

1、基于企业价值链的薪酬的的理解

2、企业薪酬激励该激励的人

二、薪酬发展变迁

薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬

三、全面报酬的理解

1、什么是“全面报酬”

2、全面报酬的要素

3、全面报酬——薪酬

4、全面报酬——福利

5、全面报酬——工作和生活的平衡

6、全面报酬——绩效认可

7、全面报酬——开发和职业发展机会

四、薪酬管理在人力资源管理中的位置

PART 02 制定薪酬策略

   1、为什么要进行薪酬设计？

2、薪酬的外延与内涵

3、不同的组织形式，不同的薪酬模式

4、薪酬体系设计的基本矛盾

5、常规薪酬体系结构

6、薪酬策略：基本原则

7、薪酬策略：水平策略和结构策略

8、企业策略与薪酬策略

9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略

10、薪酬策略矩阵

PART 03 岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级

   一、什么是岗位价值评估

   1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

四、排序法

案例讲解排序法

五、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解，案例分析，案例案例

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六：选取典型职位进行评价。

步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八：建立完整的职位结构。

3、要素选择的维度技巧案例

案例1：AT&T公司评价要素

练习题：设计岗位评价要素

实践练习：做本公司的岗位价值评估

PART 04 薪酬调查

   一、薪酬调查的内容及价值

   内容、作用、价值等

二、薪酬调查的程序

1、确定调查目的

2、确定调查范围

薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等

3、选择调查方式

4、统计分析数据

三、如何整理调查数据

1、方法

2、提取有效信息：结构、数额、数量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

案例及练习：薪酬调研数据解析

PART 05 薪酬设计

   一、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架（参考）

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

**步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例

PART 06 绩效设计、福利设计及非物质激励设计出（案例及同步解析）

   一、绩效、奖金激励设计

薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）

1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例

2、销售提成设计案例

3、技术项目奖设计方法

4、技能奖设计原则

5、年终奖设计案例

6、中高层奖励设计原则、内容案例

7、团队激励计划方法

8、股权激励设计案例

9、荣誉激励设计案例

二、自助式福利设计

自助式福利的方法

1、员工价值提升福利计划设计案例

2、员工工作便利性福利计划设计案例

3、员工生活品质提升性福利设计案例

4、员工家庭幸福福利计划设计案例

5、公司价值提升性福利设计案例

6、特殊性福利设计案例

三、非物质激励设计

1、荣誉激励

2、机会激励

选拔人才的模型

3、榜样激励

4、沟通激励

5、参与激励

6、情感激励

PART 07 薪酬管理注意事项

   1、薪酬管理制度案例

   案例分析

2、“好钢是到刀刃上”

案例分析

3、薪酬调整的原则及案例

案例分析

第五次课 绩效管理

PART 01  组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

PART 02 方法论：获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括：

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

二、部门级目标的获取方法

**步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例 辅导 练习

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案场 辅导 练习（与上面练习选择一个即可）

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

PART 03 方法论：根据目标制定计划，布置工作任务

一、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

二、制定计划的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及练习

三、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具：TB表

3、案例及练习

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题：三分计划，七分执行

2、实施的3个关键

二、绩效管理PDCA循环该怎么做

三、执行跟进体系化

1、执行跟进体系化

节点体系（时间、任务）

检查体系

播报体系（看板管理）

2、几个有效沟通方法：

方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）

方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）

方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）

练习：

四、情景辅导

1、业绩辅导什么？

2、情景辅导：辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论：情景辅导

五、复盘

案例解析：

1、复盘的内容

2、复盘成果

复盘表案例 练习

3、固化成果

PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

练习1：GROW（时间允许）

PART 06 绩效结果的应用

一、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

二、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

四、方法论：评审改进

小结