【课程背景】

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。

如何才能让这些有着好产品、好市场的企业突破发展瓶颈，实现做强做大做久的目标？答案很简单，就是：正确的战略 高效的组织 优秀的人才。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，认为战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题，只有将三者有效的结合起来，才能真正的构建起战略性人力资源管理体系，有效支撑企业战略目标的实现。

【课程特色】

◆HR实践升华：1200 场公开课/内训、70 企业HR管理咨询、100 场专题论坛经验升华；

◆标杆案例教学：精选30 家国内外企业HR管理案例，对标各行业、各领域人力资源管理实践；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验积累；

◆思维启迪开拓：**案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。

【课程收益】

★系统思考：站在经营角度思考人力资源管理，构建由外而内的人力资源管理体系，提升HR系统能力；

★规划转型：树立战略HR理念，正确解读企业战略，结合企业实际基于业务视角进行人力资源规划；

★组织发展：掌握企业组织设计与组织管理、赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升；

★人才赋能：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，**使用、培养、发展为人才赋能；

★管理创新：掌握标杆企业战略性人力资源管理创新的方法，提升人员效率，实现人力资本增值。

【课程对象】

公司中高层管理、HR管理人员，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的人员

【课程时长】

标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程

【授课形式】

课堂讲授50% 案例分析30% 小组讨论10% 实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

**讲  战略规划：基于战略的人力资源管理规划及转型

1、企业战略与人力资源战略规划

企业战略的解读

企业战略落地的根本路径

人力资源战略的内容

人力资源规划的方法与程序

2、人力资源管理变革与突破

人力资源管理路径与实践困惑

传统人力资源管理模式的短板

客户导向的人力资源管理新思路

3、人力资源三支柱模式与HRBP转型

三支柱模式的实践与创新

HRBP的提出与转型之路

人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？

【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型

【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力

【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？HR战略规划的本质与内容？

【实战演练】公司战略分析与人力资源规划

第二讲  组织发展：组织发展与组织能力提升

1、企业战略与组织发展

VUCA时代组织发展面临的危机

变革时代组织发展的趋势

组织变革推动企业战略落地

变革时代企业战略的内外部变化

竞争性组织的关键要素

组织赋能的五大手段

2、组织设计——流程导向赋能组织效率

组织设计的基本策略

客户导向的流程化组织结构设计

客户导向

市场化

流程化

组织设计的五个基本步骤

3、组织授权——科学授权赋能组织活力

组织的集权与分权

权利的分类

集分权的输出成果

授权的艺术

正确授权的方法

授权的方式

权利监督的方法

4、组织变革——正确变革激发组织活力

组织变革保持组织竞争力

组织变革的类型与内容

组织变革成功的关键

组织变革与转型的实施

新经济时代组织变革的趋势

组织变革与转型实施的要点

组织变革与转型实施的基本步骤

5、组织机制——组织制度设计让组织自运行

制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理

制度的灵魂——定好组织制度的元规则

从制度的核心要素看规则

权利与资源的博弈平衡

【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境

【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论

【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？

【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化

第三讲  人才赋能：基于供应链思维的人才发展管理

1、人才发展的技术和体系建设

人才管理的三大技术

人才发展的四大体系

2、人才盘点与关键人才管理

关键人才是绩效的主要创造者

人才经营从人才盘点开始

人才盘点的步骤、方法、工具

3、人才培养与人才发展

人才发展与人才学习金字塔

引导技术促进人才素质提升

行为模式发展法促进人才技能提升

【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图

【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用

【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？

【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置

第四讲  管理创新：兼收并蓄持续创新推动HR效能提升

1、人才招聘创新提升人力效能

招聘渠道与模式的创新

结构化面试技术的创新

招聘心理技术的创新

十分钟快速识人的技巧

2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能

传统绩效管理的理论假设

传统绩效和理时代的挑战与困惑

什么是OKR？

OKR的内在动机及价值

3、人才激励提升人力效能

有效人才激励的根本原则

人才激励的主要策略与方法

新型人才激励的方法及应用

【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应

【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励

【小组讨论】选谁**合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？

【实战演练】部门或个人年度经营OKR