【课程背景】

1、 多数公司在研讨战略时，会议大都是没有什么技术含量，要么“议而不决”，要么“决而不议”。做出来的战略往往经不起认真的推敲；

2、许多组织聘请外部顾问或战略专员来做战略规划，越来越脱离业务发展的实际情况；

3、战略规划形成后，面临快速变化的竞争环境，没有人对战略规划进行动态的调整，战略固化死板。

4、许多企业CEO大脑中的雄图蓝图，无法**有效的沟通与高管团队共享，导致不得不“亲自监督、下达命令”，结果是CEO心力交瘁、疲惫不堪；高管也产生了不被信任的感觉，无法全力以赴。

5、 如何突破这种困境呢？将行动学习导入到企业战略管理是一种非常有效的手段。行动学习是**有效的成人学习模式，具体来说就是个人充分参与学习讨论活动，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或者困惑，激发个人自动自发的意愿，获得创造性的解决方案并积极在工作中实践。

【课程收益】

1、战略梦想，让企业决策层看清企业我是谁？从哪里来？未来到哪里去？我们走向何方？

2、行动学习，让企业将战略机会转化成在高管引领下的组织行动，聚焦问题，群策群力；

3、战略解码，将关键任务分解到业务单元与责任人，激发优秀人才，有效协同资源配置；

4、战略执行，**月度分析与计划会，持续改进机制与组织流程，让组织管理能力提升；

5、团队学习，提高行动学习能力，团队研讨、团队共创，群策群力，形成行动学习文化。

【课程特色】

高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩

【课程课时】

2天（6小时/天）

【课程对象】

董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等

【课程大纲】

**讲  战略从规划到落地有多少步？

一、战略管理的几大误区

1、 空中飘：战略规划脱离企业现实

2、 低空移：核心班子不给力

3、 地上爬：基层执行力的过低

二、战略管理偏差的根因分析

1、 对战略管理的复杂性与难度认识不够

2、 战略要求的高度，务虚

3、 解码要求的准度，落实到人（责权利）

4、 落地要求灵活度：策略持续创新

三、战略从规划到落地的中国实践

1、 华为与美的的战略管理实践

2、 阿里与汇川的战略管理实践

3、 小米与字节的战略实践

4、 13年百家企业战略咨询案例的提炼与总结

案例：华为、阿里与小米战略解码的对比性研究与实践

第二讲  行动学习真是战略落地法宝？

一、行动学习体系

1、 行动学习概念 特征 公式AL=P Q R I

2、 行动学习的五类重要应用

3、 行动学习六个要素

4、 行动学习的六个角色

研讨：不同学习（培养）形式的有效性

二、行动学习的步骤（一）

1、 问题选择

2、 成立行动学习小组

3、 行动学习启动会

4、 催化过程，澄清问题并制定方案

三、行动学习的步骤（二）

1、 执行行动学习方案

2、 总结与评估

3、 固化与分享

第三讲  企业战略问题理论是否可解？

一、 大型企业问题与解决方案

1、 战略抉择问题

2、 营销与经营问题

3、 组织与机制问题

4、 企业家精神与高管团队问题

5、 解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后

二、中小型企业问题与解决方案

1、 战略、业务与运营问题

2、 组织、机制与老板问题

3、 解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后

三、中国企业的战略实践

1、 基于行业现实的实践：周期与转机

2、 基于企业现实的实践：结构与节奏

3、 基于业务现实的实践：增长与盈利

4、 基于组织现实的实践：传承与创新

工具：差距根因分析(5WHY、鱼骨图) ,如何向内看

案例：新材料行业领军企业的咨询实践分析

第四讲  市场洞察与战略意图的关键？

一、市场洞察的应用

1、 看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST)

2、 看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）

3、 看客户（需求、细分、痛点、定位）（$APPEALS)

4、 看自己（核心竞争力、核心差距）（SWOT)，（SPAN)

5、 看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别)

二、战略意图的实践

1、 企业使命与愿景

----对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现使命：

存在的意义（为谁？提供什么价值？)

2、 战略目标，战略描述：描述未来公司3-5年的战略

--- 远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向

--- 近期目标：BP，年度指标、可衡量

3、 战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点

  ---- BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等

  ---- BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等

案例：辅导典型中小企业的实践

第五讲  业绩差距和战略解码要共识？

一、业绩差距对比与反思

1、 行业平均增速与主要对手增速

2、 企业自身市场地位的分析

3、 企业内部绩效分析

4、 反思需智慧，更需勇气

案例： 2B企业与2C企业的市场洞察关键

二、战略目标：战略澄清会

1、 企业使命与战略意图

2、 战略澄清的要点：大企业与小企业

3、 战略澄清的四大关键点：追求、定位、策略、能力

三、组织共识：战略解码会

1、 战略解码会的前期准备

2、 战略解码的四大关键点：清单、描述、行动方案、时间表、承诺

3、 高层、中层的共识与宣贯

4、 冲锋！只有战斗才能激荡与凝聚人心

案例：工控企业1，照明企业2

第六讲  月度分析与反思的价值何在？

一、战略落地的关键：月度经营会

1、 战略落地的支点---月度经营会的综合价值

2、 月度经营会的误区

3、 月度经营会考验核心干部

二、月度经营回顾：三聚焦

1、 月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题

2、 上月经营问题分析，成果，体会

3、 上月经营成败分析，自我检讨

三、月度经营分析----三暴露

1、 暴露风险：个人—团队—企业

2、 暴露机会：潜在的—表面的

3、 暴露问题：暂时的—永久的

工具：月度经营报告，月度经营分析表

案例：新材料行业头牌企业的战略落地的困惑与突破实践

第七讲  月度计划与策略的作用何在？

一、下月经营分析----三思考

1、 思考外部：宏观行业—中观客户—微观产品

2、 思考内部：前台营销—中台产研—后台人财

3、 思考自身：封闭的—惯性的

二、下月经营策划---三回答

1、 回答预测：市场趋势与转变

2、 回答差距：与客户需求，与竞争对比

3、 回答行动：人财物的配置与聚焦

工具：月度策略分析表，月度人财分析表

案例：行业黑马企业的战略落地的困惑与突破实践

第八讲  月度案例与复盘的意义何在？

一、典型案例分析小会

1、 成功案例：萃取成功经验，宣传推广

2、 失败案例：吸取惨痛教训，实施反思

3、 行进案例：群策群力献计，聚焦关键

二、干部自我反思与改进

1、 成果反思：投入产出比分析

2、 带队反思：用人所长与严师高徒

3、 成长反思：知识、思维与创新力

工具：案例分析表，干部成长分析表

案例：汇川战略落地中的“三拓三建三做”方法论