课程内容：

**部分：现代管理者的全局思维方式与角色任务

n 视频学习：管理者的困惑

n 管理者与专业能手之间的区别

n 管理者常犯的三种错误：角色错位、人际技能欠缺、心态落差

n 管理者应具备经营者的思维—人治、法治、文化治

n Vuca时代对管理提出的挑战

n 管理者在企业当中的360度的任务

n 作为下属在工作当中承担的任务

n 优秀下属的三项任务

n 作为下属工作的七个好习惯

n 平级同事的任务：“沟、协、合”

n 同事相处的“换位思考”与“表达欣赏与感激”

n 同事相处的“五多三少”

n 作为上级的四项任务—扮演好领导

n 上级就是营造氛围的人

n “推功揽过”的领导艺术

学习形式：

视频学习：管理者的烦恼

小组讨论、互动分享

第二部分：管理者关键能力---管理实战（案例训练）

n 管理者日常绩效管理的三项任务

n 绩效计划\绩效教导\绩效评价各自的价值与作用

n 如何进行绩效教导的典型行为案例

n 案例1.：如何对下属进行赞扬与鼓励

n 工具手册：积极反馈的BFI—事实—感受---影响

n 案例2：如何纠正下属错误，提出改进建议

n 工具手册：发展性反馈的BFID

n 案例3：上级如何与下属一起解决工作中重大失误

n 工具手册：问题分析与解决的三字五歩法—定、析、破

n 工具手册：热炉法则

n 案例4：如何进行有效授权

n 工具手册：授权沟通三讲

n 视频案例：授权的流程

n 工具手册：授权六步骤

n  

学习方式：

情境案例讨论，小组讨论选择、学员分享、讲师答疑

专业视频：吉姆的有效授权

情境扮演、学员练习

第三部分：管理者有效激励技术---因人而异的激励策略

n 激励的意义，激励的误区—为什么很多管理者不会激励

n 案例讨论：两个小女孩只有一个橘子

n 需求的三大特点：因人而异、因时而异、因环境而异

n 视频学习：勇敢的心：深入剖析员工的需求

n 盖洛普q12问题给管理者带来哪些启示

n 真正掌握员工的“内驱力”因子

n 管理者常用的非物质激励12大策略

n 如何给员工“送礼“更加有效

n 工作中四种不同性格类型的下属特点与需求

n 如何激励明星类下属

n 如何激励专家型下属

n 如何激励关系型下属

n 如何激励“老黄牛”下属

学习方式：

电影视频：勇敢的心---驱动力的来源

表演剧：一封家书---激励的源头

小组讨论、团队分享

第四部分：目标管理法

n MBO的四大步骤—管理的过程就是管理下属达成目标的过程

n 目标的实战定义与好的工作目标的条件

n 下属的工作目标的三大来源

n 如何分解职能部门的工作目标

n 如何设定工作的关键绩效指标

n 目标的衡量标准如何设计

n 目标管理表格的填写—123456

学习方式：讲授、练习

第五部分：辅导培育员工技能---情境领导技能

n 管理只对绩效负责：管理的基本目的就是实现目标

n 衡量员工发展阶段的两把尺子—工作能力与工作意愿

n 交办任务前，如何辨别下属的工作能力的三项指标

n 辨别下属工作意愿的三个变量

n 视频：诊断下属的能力与意愿

n 讨论分享：学习技能的四个阶段

n 员工水平发展的四个阶段

n 画一画：不同阶段员工的特点

n 四个发展阶段员工的需求

n 案例训练：王海升职记

学习方式：

专业视频：诊断下属任务面前的水平

电影视频：独立日—如何辨别下属真实水平

电影视频：黑洞—任务面前不同状态的下属

小组讨论、团队展示

专业案例训练：快速辨别下属

第六部分：领导风格—选择合适员工的影响行为

n 两种不同的领导行为

n 视频学习：领导者的六种指导行为

n 视频学习：领导者的六种支持行为

n 员工发展与辅导风格的**选择模型

n 视频学习：四种不同风格优势与价值

n 工具表：四种风格辅导下属实操指南

n 如何对没有信心的下属进行激励

n 如何对缺乏热情的下属进行感召

n 如何对明星下属进行授权

n 录像观摩与讨论：如何弹性管理

n 案例训练：不同类型下属的绩效追踪计划

学习方式：

专业视频：领导者6种指导行为、领导者6种支持行为

电影视频：亮剑中的指导行为

         卡特的教练行为

         尤里的支持行为

案例训练：专业案例训练，小组评分pk

第七部分：与部属成为绩效合伙人

n 管理的重点是与下属建立共识

n 四个阶段员工发展的循环与绩效伙伴

n 什么是督导过度

n 什么是督导不足

n 有效运用管理的三角凳工具对下属进行辅导

n 如何与下属建立伙伴关系的步骤与表格使用