课程背景

● 团队绩效徘徊不前，原因何在？

● 员工离职率偏高，问题到底在哪里？

● 用尽了各种激励手段，但团队士气依然低落，原因何在？

● 影响上司真的很难？

● 工作气氛不对，如何营造绩效导向、注重执行的工作氛围？

● 员工满意度与绩效似乎难以兼顾，如何才能做到协调、统一？

● 在管理/领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？          

30多年来，情境领导风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它， 受到了包括通用电器、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软等众多“ 世界500强 ”企业和上海大众、联想集团、TCL、华为、中兴通讯、中国移动、天士力、安圣电气、浦发银行、丝宝、新浪、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。  

课程收益

１．情境领导 VS 个人

　　ａ．使学员明确自身的角色定位。

　　ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。

　　ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

　　ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。

２．情境领导 VS 团队

　　ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。

　　ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。

　　ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。

３．情境领导 VS 组织

　　ａ．提升组织整体执行能力。

　　ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。

ｃ．有助于培育高素质的经理人。

课程大纲  

**单元：领导的认知                                          

l现今社会环境的变化趋势

l东/西方领导的差异性

l从“执行”开始说起

l理解“执行→执行力→执行能力”

l领导者的“执行能力”决定组织“执行力”

l领导者“执行能力”的构成

“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）

“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）

l对“领导”的认知

l“领导力”不是“管理力”

l新形势下的“领导力”需求

l为啥培育“领导力”

l领导者与管理者的关注

l领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）                  

l“领导”的历史沿革

l“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）

l领导力基础模型——方格论（个人评测）

l“领导方格论”的核心价值——LPC

lLPC在“组织情境”中运用的思考

l组织情境分析的三个维度：

维度一：组织关系

维度二：组织结构

维度三：组织职权

l领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）

l结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）      

—— 员工分析

l员工个人“达成业绩”的思索

l获得有效“成功”的关键

l达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）

l影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）

l寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡

l员工“能力”与“意愿”的分析——准备度

准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

l员工准备度状态的定义与分类

l员工准备度（能力与意愿）的关联性思考

l员工准备度的动态关系（准备度图谱）

l员工状态的评估方法及工具

l员工准备度确认注意事项

—— 领导者的行为与风格

l领导行为风格测评（自我测试）

l“工作行为”与“关系行为”分析

l“职权意识”下的领导行为变化趋势

l“工作行为”惯性下的——独裁

l“关系行为”惯性下的——民主

l由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

S1 —— 告知式领导

S2 —— 推销式领导

S3 —— 参与式领导

S4 —— 授权式领导

l领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）

l领导行为风格测试综合分析

—— 情境领导一

l领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

l情境领导一的结构模型

l情境领导一的适应性诊断

l实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）

l情境领导一的执行原则

l情境领导一模式实战模拟训练

l情境领导一的关联性拓展——七大影响力

l七大影响力与情境领导一的结合

l团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）

l员工情境领导一/二的辨证关联性

l情境领导二之——员工“成熟度”分析

l情境领导二之——领导行为策略分析

l情境领导二的结构模型

l依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

**步：示范（我做）

第二步：教导（我做你跟我做）

第三步：辅导（你做我跟你做）

第四步：授权（你做）

第五步：复制（你做别人跟你做）

l培育员工“个体能力”

l培育组织“组织能力”