企业常见问题

1、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略；

2、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

3、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；

4、股权激励没做到位，有部分员工躺着拿钱，而不再奋斗；

5、不确定什么时候给员工股权，没有明确的标准，只是单方面凭贡献；

股权份额分配不合理，内部出现混乱，老板压力很大

1、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略；

2、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

3、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；

4、股权激励没做到位，有部分员工躺着拿钱，而不再奋斗；

5、不确定什么时候给员工股权，没有明确的标准，只是单方面凭贡献；

股权份额分配不合理，内部出现混乱，老板压力很大
课程大纲

1.做大蛋糕：全力创造价值

1） 大绩效管理

2） 为什么战国时期秦国军队这么强大？

ü 绩效管理首先要有绩效文化

ü 华为核心价值观

ü 客户文化：一切成果发生在组织的外部

ü 华为的奋斗文化：所有的牛逼，背后都是苦逼

3） 商业模式是经营的逻辑

4） 战略是经营的过程

5） 绩效管理是战略执行的关键

6） 企业经营机制本质上是利益驱动机制

7） **组织定位、独特价值来思考价值创造

8） 绩效是算出来的吗？

9） 绩效管理导向

2.切蛋糕：正确评价价值

1） 绩效考核的困惑与挑战

2） 绩效考核的孔雀效应

3） 绩效管理分为组织绩效和个人绩效

4） 组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

5） 组织绩效管理总体要求

6） 组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

7） 组织绩效考核方法

8） 组织绩效考核要点

9） 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引

10） 组织KPI落实差异化考核

11） 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

12） 个人绩效考评：PBC

13） 绩效考评：考为主，评为辅

14） 绩效考评：自己和自己比

15） 组织绩效 = 个人绩效之和吗？

16） 组织绩效管理程序

17） 个人绩效管理程序

3.吃蛋糕：合理分配价值

1） 激励因素差异化拷问

2） 华为不同群体的需求不同

3） 在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……

4） 在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……

5） 我们可能还不知道的员工心声……

6） 传统激励是高成本的，且较难持续

7） 激励经典理论：马斯洛需求层次理论

8） 激励经典理论：赫兹伯格双因素理论

9） 新的激励模式，更关注内在的动机

10） 员工要一份事业而不仅仅是一份工作

11） 构建利益共同体

12） 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧

13） 价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度

14） 物质激励必须和非物质激励相结合

15） 有效激励的 TRUST 原则

16） 物质激励强化外在牵引力

ü 华为员工薪酬构成

ü 工资性薪酬包管控

ü 奖金的生成及分配管理机制

ü 华为的虚拟股权操作办法

ü 华为的TUP激励计划

18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励

ü 愿景激励

ü 危机激励

ü 赛马机制：给领头狼加满油

ü **高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵

ü 对干部给予更多的成长激励

ü 内在动机激励

ü 学习激励：让**优秀的人去培养更优秀的人

ü 激励因素差异化管理

1.学华为善用股权激励·构建企业命运共同体

1) 华为为什么选择股权激励，如何善用股权激励；

2) 激活个体与组织·奋斗为本的华为股权激励；

3) 华为TUP股权激励的思想和理念，原则与导向；

4) 学习华为，寻找一套合适自己企业的股权激励方案。

2.企业基业长青的基石：公司顶层架构设计

1) 上市公司案例：格力电器、腾讯、阿里巴巴（洪老师2020年落地顶层架构设计方案，该公司pre--IPO）；

2) TUP是所有股权激励的试金石和配股科学算法；

3) 股权激励三部曲：TUP，期权，注册股；

4) 揭秘华为投资与华为技术顶层架构设计；

5) 解码任老板如何只用0.88的股份来控制华为。

3.合理分配价值才能撬动更大的价值创造：TUP股权激励实战落地

用德尔菲专家评估法选出一位学员企业作为案例，洪千武老师现场为其完成TUP核心要素设计（价值9万元），包括：

1) 定目的：企业3-5年战略目标筛选

2) 定周期：战略目标周期分析

3) 定来源：“增量”奖金创造来源

4) 定对象：岗位分析与目标管理

5) 定股数：岗位价值贡献

6) 定考核：TUP股数考核方法