课程介绍：

产品研发基础理论

项目管理、CMMI、IPD、敏捷开发等方法与实践要点

供应链内开发项目间的关系

结构化流程建立的基本要素

课程大纲：

一、产品研发基础理论介绍

1. 甘特图\里程碑\门径管理

2. 项目管理

3. 关键路径

4. PERT（Program Evaluation & Review Techniques网络计划评审技术）

5. 迭代模型与瀑布模型

6. V模型

二、项目管理、CMMI、IPD、敏捷开发等方法与实践要点

1. 项目管理应:

为什么需要项目管理：职能型组织的管理特点、烟囱效应、部门墙、新产品项目对时间周期、成本、质量、风险管理的越来越高的要求

项目管理概念：PMI对项目、项目管理的基本定义、项目管理的十大知识领域、项目管理的五大过程

项目管理的知识范围：对项目管理十大知识领域内容的概念性介绍

CMMI、IPD、敏捷开发等**实践介绍

三种方法的产生、主要的应用行业、主要原则、应用要点

2. APQP、VDA-RGA等汽车行业**实践介绍

关注要点、与项目管理的区别

3. NPI概念

NPI的产生、供应链NPI管理的角度与边界

三、结构化流程建立的基本要素

1. 新产品开发/新产品导入中常见的：我国制造业产品研发常见的问题。

2. 结构化流程的基本构成：

结构化模型的常见表达

项目类型与项目结构化流程的关系

3. 结构化流程的时间定义

项目管理五个阶段在批量产品开发中的实施

项目启动：不同类型项目的启动方式、报价在与项目启动的关系；供应链中不同角色在项目启动中的责任、项目启动与项目需求管理的关系

项目收尾：SOP节点的含义、爬坡管理的要点

产品设计与生产准备的转换

4. 样件定义与时间定义的关系：

概念样件、方案样件、A样件

设计样件、软模样件、手工样件、快速成型样件、B样件、小试、原型样件（prototype）

工装样件、OTS样件、C 样件、中试

试生产、在线试制、可销售、不可销售、PPAP样件

产能认可、爬坡

样件与合规性认证的关系

迭代模型、瀑布模型与样件的关系

5. 结构化流程的任务定义——项目经理主导内容QCDR

项目风险管理与问题管理

风险与问题的区别

风险和问题的定义方式

新的材料、工艺、设备工装类型、场地、PM、供应商、顾客……对项目的影响

以往的业绩汇总不良的记录

项目目标与企业现状的差距

项目运行过程中发生的变更

技术风险与管理风险，FMEA与项目风险管理的关系

识别风险的方法与职责

风险控制措施

风险的动态管理

问题的跟踪与问题解决方法的区别

防止发生与防止流出

升级制度

6. 项目质量管理

质量的定义、质量的管理保障、质量的技术保障

质量计划：项目剪裁、如何处理顾客要求与企业现有规定的冲突、如何处理企业流程规定与项目特殊性的冲突、如何处理时间、质量、成本间的平衡关系

项目目标与绩效管理：目标的制定、目标的实现措施、目标的监控与问题解决的关系、目标与项目绩效管理的关系

特性分级管理

QFD、2/8原则、产品特性、特性分级、特性分级后的管理，特性矩阵表、特殊特性管理的具体方法、特殊特性与风险控制的关系

项目评审与控制：项目评审的决策类型、检查清单的有效应用

V模型的验证与认可体系：

DVP&R的详细介绍，CV、DV、PV、CC的目的、试验计划的建立实施与结果处理

产品认可的十大活动

7. 项目的进度与成本管理

8. 结构化流程的任务定义——职能矩阵主导内容

销售与市场管理

NPI导入中的销售与市场管理活动

产品设计开发与验证

产品定义：结构、功能、BOM的作用

产品验证：验证计划（DVP&R）

方法的应用（如可靠性、DFMEA、防错、稳健性设计、DFM、DFA……）

制造技术设计开发与验证

制造方案与过程流程图

质量保障与控制计划

现场操作

技术方法的应用（如PFMEA、SPC、MSA、防错、Lean）

设备工装开发与验证

设备工装开发流程与NPI流程的关系

设备工装开发与认可体系的关系

计划

生产组织设计开发与验证

物流规划与验证

生产现场准备

人员

试制管理

供应商开发（次级供应商）与验证

V模型应用

次级供应商认可

四、NPI中供应链角色与职责

1. 项目管理与供应商项目管理

2. NPI流程与供应商新产品开发流程的关系处理

3. 产品认可体系及其职责实现

4. 沟通体系的管理