【课程目标】

根据目前制造企业物流部门面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；工厂缺少物流规划、物流作业成本高，效率低；仓储条件有限、进出库手续不规范、ERP数据不准、帐物不符、物料配送不顺畅、缺料扯皮等问题，**培训、大量物流规划与仓储咨询项目案例及成功经验的分析，展示制造业仓储与高效物料配送管理的**新成功的经验，为迅速提升仓储与配送管理水平提供可操作性的解决方案，并**四项实战训练，使学员获得以下收获：

1.如何解决仓储管理与高效物料配送的跨部门协作不良问题 ；

2.如何根据ISO9000\TS16949要求，进行工厂物流规划，包括零部件入厂物流规划、仓库规划、WMS系统规划、车间物料缓冲区、线边物料规划、配送路径规划及输送设施配置等；

l **实战训练1，会正确绘制仓库平面布局图；

l **实战训练2，会根据生产节拍，计算配送物料数量、配送频次及配送时间波次；

l **实战训练3，会测定仓储与配送作业工时，并计算仓储与配送所需的人数 ；

3.如何进行收货、验收、上架储存作业，并及时处理验收入库业务中的问题 ；

4.如何进行物料储存保管，包括物料标识与目视化、批次管理、先进先出、盘点、储位编码、呆料处理 ；

l **实战训练4，会制定仓容定额的制定方法，并计算不同物料的储存能力；

5.如何搞好备料、拣货、出库作业 ；

6.如何进行工废、料废的补料，杜绝借料 ；

7.如何搞好车间退料业务；

9.为什么要实行配送制；

10.如何打破部门界限，实现物料配送与物流现场服务一体化管理；

11.如何制定拣货策略，并进行高效率拣货作业；

12.有哪些高效的物料配送方式；

13.如何进行物料配送运作；

14.如何解决配送缺料扯皮问题；

15.如何提高物料配送的及时性和准确性。

【课程大纲】

**部分 传统仓储管理如何配送与物流现场服务一体化管理转化

一、仓储与配送的跨部门协作

1.需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果

视频案例分析：目前制造企业生产计划变动，供应商供货不配套、到货时间不确定，导致仓储管理处于被动状态的现场视频分析

2.跨部门协调性差的八大原因分析

案例分析：长春某企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训

二、仓储与配送存在的十大问题

1.如何解决供应商到货随意性问题

视频案例分析：青岛五菱汽车设置供应商送货窗口时间，有效解决收货作业不均衡问题成功案例分析。

2.如何解决供应商到货无采购订单系统无法入库问题

视频案例分析：比亚迪电池事业部设置《紧急采购收货通知单》，杜绝打电话要求仓库收货成功案例分析。

3.如何解决入库物料描述与订单不一致及一物多码、一码多物问题

视频案例分析：阳光电源将采购合同中的有关交货条款在采购订单中注明，为仓库把关提供依据成功案例分析。

4.如何提升解决供应商交货问题的效率

案例分析：上海汽车制动系统仓库利用《供应商交货质量投诉单》及时投诉供应商交货问题，并跟踪处理结果成功案例分析

5.如何解决质量检验不及时问题

案例分析：美的热水器（合肥工厂）质保部公布《来料质量检验周期》，接受其他部门督促成功案例分析

6.如何解决待处理物料得不到及时处理问题

案例分析：三一重工制定《待处理物资处理办法》明确待处理范围、责任人及处理期限，由仓库督促执行成功案例分析

7.如何杜绝紧急借料问题

视频案例分析：正泰电气利用SAP系统成本中心功能，设置《非计划领料单》领料，杜绝借料成功案例分析

8.如何解决生产尾料退库问题

视频案例分析：株洲电力机车线束车间回收生产尾料，减少浪费成功案例分析

9.如何解决仓库记账与进出库业务操作不同步，导致帐物不符问题

案例分析：三花股份仓库实行条码管理确保系统信息及时更新成功案例分析

10.如何解决发货交接、缺料扯皮问题

视频案例分析：金杯江森实行仓储、配送与产线物料一体化管理减少作业环节，提高物流运作效率成功案例分析

三、物料仓储与配送的八大任务

四、ISO9000\TS16949质量认证对物料仓储管理要求——三大模块12个要素

五、传统仓储如何向仓储、配送与现场物流服务一体化管理转化

1．传统仓储与物流服务一体化的管理理念、目标、范围及手段的区别

视频案例分析：美的生活电器实行仓储、配送与在线物料一体化管理，大幅减少作业环节，提高运作效率的分析

2．如何将传统仓储向物流现场管理与服务功能转化

（1）观念转变

（2）流程优化

（3）一体化物流规划

案例分析：格力空调优化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例

六、如何进行仓储与配送职责分工

1.个人负责制、小组负责制与专业分工制的利弊及适用场合

2.为什么说实行专业分工制是制造企业物料仓库发展趋势

3.如何进行仓储与配送专业分工

视频案例分析：金杯江森汽车内饰件仓储与配送专业分工情况介绍

第二部分  如何进行工厂物流规划

一、零部件入厂物流规划

1.物料计划与订货方式规划

（1）网上订货与到货预约方式

视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析

（2）收货窗口时间设定

视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业均衡化成功案例分析

2.送货方式确定

（1）VMI出库结算

（2）VMI下线结算

视频案例分析：一汽大众下线结束的物料管理模式分析

（3）RFID订货、下线结算与供应商自动补货

视频案例分析：友捷汽车利用上海标五提供的RFID订货与下线结束系统实行自动补货案例分析

（4）物流中心配送上线

（5）供应商JIT上线

视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析

（6）循环取货(Milk Run)

视频案例分析：上海通用汽车Milk Run运作方法分享

二、包装容器规划

1.包装容器规划需要考虑哪些因素

2.如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划

（1）供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题

（2）如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划

视频案例分析：一汽大众将包装运输费用与供应商报价剥离，进行包装容器统一规划设计大幅降低物流成本

3.上海大众工位器具规划设计的要求

案例分析：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。

三、仓库规划——如何绘制仓库平面布局图

1.待检、待处理及不合格隔离区应设置在何处

2.质保部的检验室为何要设在物料仓库

3.如何确定货架及地堆储存区作业通道朝向

4.为什么小批量、多品种物料储存区与大批量、少品种物料储存区要分开

5.大批量进库，小批量、多频次出库的同一物料为啥需要设置拣货货位或缓冲区

6.物料配套作业区、待发区应设在何处

7.装卸、搬运设备、工具及充电桩及托盘容器存放区域应设置何处

实战训练1：如何绘制仓库平面布局图

案例分析：上海通用汽车东岳工厂物料仓库平面布局案例分析

四、物料缓冲区与线边规划

1.车间是否需要设置物料缓冲区

（1）为何要设物料缓冲区

（2）什么叫同层配送与非同层配送

（3）同层配送为啥可不设物料缓冲区

视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析

（4）非同层配送为啥必须设置缓冲区

视频案例分析：上海友捷汽车设置缓冲区，解决不同楼层物料配送的电梯瓶颈问题

2.设置缓冲区应考虑的五大因素

3.如何设置产线工位对缓冲区物料配送需求信息传送方式及手段

（1）两箱与看板周转

（2）按灯信息显示系统

（3）生产线传感器触发自动打印拣货单

（4）产线扫描条码传递配送需求信息

（5）生产线传感器触发货架电子标签

视频案例分析：一汽大众成都工厂先进的物料配送手段和配送方式视频展示

五、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点

1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算单位时间物料消耗量；

2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间，确定线边物料存量及配送间隔时间；

3.如何根据取回容器、打印拣货单、拣货作业、配送耗时测定结果，确定发车波次及时间点；  

视频案例分析：长安汽车物料配送设计方案分析

实战训练2：如何根据产能、生产节拍、物料消耗量等确定配送数量、频次、配送发车波次时间。

六、配送路径规划

1.大件物料配送方式及路径规划

2.通用件、标准件配送方式及路径规划

3.拆箱件、配套件拣配方式及配送路径规划

4.空容器、看板回收方式及路径规划

视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析

七、如何配置紧急呼叫系统

1.紧急呼叫的方式

2.紧急呼叫可视化屏显系统

视频案例分析：中车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息显示系统视频分享

八、如何配置物料配送设备

1.牵引车

2.移动料架

3.AGV无人小车

视频案例分析：美的空调顺德工厂AGV无人小车进行外机物料配送及空箱回收分析

4.悬链式物料输送系统

5.辊道式物料输送系统

6.物料升降系统

7.其他搬运工具

视频案例分析：风神物流公司各种拣配料架、牵引车使用过程视频分析

九、物流信息系统规划——WMS/条码/RFID应用

1、如何建立仓库管理系统（WMS）

（1）WMS系统主要能够解决仓库管理与物料配送中的哪些问题

（2）WMS系统包括哪些功能模块

（3）建立WMS系统需要做好哪些基础工作

（4）建立WMS系统应注意哪些关键点

2.如何应用条形码进行收货、入库、上架、拣货、集货复核、出库、盘点、补货、移库、配送等操作

视频案例分析：福田物流中心WMS/条码管理现场运作视频分享

3.如何在仓储与物料配送中应用条形码及互联网 RFID技术

（1）RFID与条形码技术的区别

（2）RFID与条形码及工作原理

（3）RFID在仓储管理中的应用

视频案例分析：上海标准件五厂应用RFID技术为上海友捷汽车提供标准件寄售下线结算、自动补货服务视频案例分析

十、如何测定仓储、配送工作量，确定人员配备数量

1.如何根据作业环节和作业内容，测定单位作业时间

2.如何根据作业量合理配备作业人员

视频案例分析：美的中央空调**流程分析和工时测定，合理配备仓储与配送人员的成功案例分析

实战训练3：如何测定仓储与配送节点作业周期，如何根据工作量计算所需人员与设备数量

第三部分 物料入库作业管理

一、收货作业

（一）到货接受

1.运输合同与邮政法规有关收货交接责任划分的四项规定

2.如何处理收货中出现十种问题

（二）待检与待处理

1.如何设置物料质量状态标识，包括待检、待处理、不合格及合格物料标识

视频案例分析：宇通客车仓库根据追溯性和批次管理要求，采用一张物料质量状态卡，实行仓库标识和目视化管理视频分析

2.如何解决大批量到货直接上货架的标识问题

案例分析：佳怡物流公司采用标识卡箱内标识与货架物料对应，解决高层货架物料无法标识问题经验分享

二、验收方法

1.如何进行外观质量检验

（1）仓库负责为何要检验物料外观质量

（2）外观质量有哪些验收内容

2.确定验收比例应考虑的8各因素

3.如何根据国家计量单位标准确定物料验收方法

（1）数量验收

视频案例分析：桂林优利特医疗器械利用电子计数秤验收标准间、线束

（2）如何进行原材料重量验收

l 如何对定量包装原来进行抽检

l 如何制作抽检码单（抽检记录表）

l 如何计算抽检磅差率，并按抽检磅差率计算实收重量

案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析

（3）如何检验物料的长度

视频分析：某汽车线束企业仓管员利用电子计数秤确定导线长度的操作现场视频

三、物料验收中货损货差处理

1.为确保验收的准确性，采购部门应向仓储部门提供哪些信息

2.仓库如何及时向采购部门反映供应商送货中的问题

案例分析：某企业采购合同条款存在漏洞，验收发现问题无法索赔的教训。

3.仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据

案例分析：华特汽车建立接收、验收、在线物料缺货追溯的控制程序

四、仓储部门如何参与供应商交期考核

1. 如何**投诉，及时解决供应商供货问题

案例分析：上海汽车制动系统《供应商供货服务问题投诉表》分析

2. 仓储部门如何参与供应商交期考核

案例分析：上海汽车制动系统仓储部门参与供应商考核案例分析

五、上架与堆码作业

1.如何进行货位定位管理

（1）货架四号定位

（2）地堆二号定位

（3）如何实现物料号、货位号绑定

视频案例分析：巨龙钢管备件库利用Excel表进行库位编码管理案例分析

2.上架与堆码作业应考虑哪些因素

3.上架与堆码作业有哪些策略

4.如何**同一物料分别储存保管货位和拣货货位，减少叉车作业频次，提高拣货效率

视频案例分析：博士电动工具对同一物料设置保管储位与拣货储位，用手工拣货、避免采用叉车拣货的成功案例分析

5.八种标准堆码方式的应用

第四部分 物料储存保管

一、物料分区分类储存

1.按物料性质、保管要求和消防方法分类储存

视频案例分析：天津危险品库大爆炸教训分析

2.按物料用途分类储存

（1）专用物料、通用物料及特殊物料的定义及分类标准

（2）专用物料、通用物料及特殊物料分类储存的要求和方法

3.按多品种和小批量和少品种、大批量分类储存

4.按物料出库频次分类储存

5.按物料体积、重量分类储存

视频案例分析：福特汽车配件仓库科学分类存储案例分析

二、如何确定仓库储存能力（仓容定额）

1.如何测定有效面积、地坪承压能力、可用高度，制定仓容定额

视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提高仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析

2.如何利用仓储定额指导储存作业

（1）如何根据仓容定额、物料体积、重量及数量计算所需存储面积

（2）如何根据仓容定额、物料体积、重量及仓库面积计算所能够储存的数量

3.如何提高仓库利用率

（1）仓库利用率有哪些考核指标

（2）如何提高仓库利用率

实战训练4：如何根据给定地坪承压力、包装承压力，根据给定的物料数量确定存储物料需要的面积；根据给定的面积确定能够储存的物料数量

三、储位管理

1、储位分配应考虑的五大因素

2、通用物料集中储存与专用物料按工序储存的储位分配方法

3、如何根据批量、品种及进出库频次规划储位

视频案例分析：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频分享

四、如何实现先进先出、批次管理（四种方法）

1.看板法

视频案例分析：金杯江森利用货位看板对存储在不同货位的同种物料实行先进先出的视频分析

2.标色法

3.先左后右法

视频案例分析：翟光明考察日本五十铃物流中心与日本同行探讨先进先出问题

4.滑移架法

视频案例分析：重庆采埃孚变速箱先进先出、批次管理的视频案例

五、库存盘点与盈亏、呆料的处理

1.库存盘点的目的和方法

2.库存盈亏的原因、预防与处理

案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训

3.如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全

案例分析：格力电器**合理分工和规范系统操作，防范舞弊行为发生的成功案例。

4.呆料的处理的方法

六、物料保养护技术

1.影响物资质量的八大因素

2.温湿度控制方法

3.防霉变、防老化的基本措施

4.防锈的基本措施

第五部分 物料出库作业管理

一、物料出库的基本要求

二、如何根据生产计划或工单领料单进行备料

1.整箱备料

2.拆箱备料

3.模块化备料

4.排序备料

三、复核与发货交接

四、车间补料规范操作

1.工废、料废定义

2.如何办理车间补料手续

五、如何进行退料处理

1.车物料退料的五大原因分析

2.生产余料退料为何比较困难

3.物料退库的规范操作程序

视频案例分析：中车机车事业部线束车间生产余料退库规范操作程序介绍

4.如何提升退库处理效率，提高生产余料的利用率

视频案例分析：阳光电源车间配合仓库，对生产余料进行标识、包装，提高退库作业效率

第六部分  物料配送作业管理

一、领料制、送料制存在的五大弊病

二、为什么要说实行配送制是制造企业仓储管理发展的必然趋势

三、如何打破仓库与车间界限实现物料配送制

1.物料配送与现场服务对物流作业人员的五大要求

2.如何打破仓库与车间界限实现物料配送制

（1）如何从领料制向配送制过度

（2）如何解决物流配送中存在的缺料扯皮问题

视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析

四、拣货作业

1.拣货任务指派方式

（1）拣货单指派

（2）看板指派

（3）手持终端指派方式

（4）电子标签指派方式

（5）显示器传递

（6）无线通信传递

（7）自动拣货系统传递

（8）语音拣货

视频案例分析：制造企业**先进的拣货信息技术分享

2.拣货单拆分与合并处理

3.拣货作业

（1）摘果式拣货

（2）播种式拣货

视频案例分析：中车时代电器对通用物资实行播种式拣货，减少拣货频次的成功案例分析

五、集结与复核

六、如何提高拣货作业效率

（1）如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单（配送单）处理

（2）如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点，进行储位优化，减少拣货批次

（3）如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率

（4）如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率

案例分析：福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享

七、如何确定缓冲区的补货点及补货方式

视频案例分析：金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货分析

八、物料配送方式

1.两箱周转配送

视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析

2.按台套配送

视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析

3.按排序配送

视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析

4.仓库大件直送工位

视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析

5.自动输送装置喂料系统

视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析

6.悬挂（悬链）系统配送

视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析

7.AGV无人小车配送

九、物料配送运作

1.如何收集容器与看板

2.如何扫描看板或打印拣货单

3.如何进行拣货作业

4.如何根据设定的配送波次进行配送

视频案例分析：博世电动工具物料配送过程分析

十、如何处理物料配送出现的问题

1.如何应对生产异常对物料配送的影响

视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析

2.如何提高配送物料交接的效率

案例分析：三菱空调**改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析

3.如何利用鱼刺图法分析物料配送不及时的原因利用

4.如何处理配送后物料差异的问题

案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析

十一、如何提高物料配送的及时性和准确性

1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对物料配送影响的因素

2.统计供应链各部门执行不力对配送影响的频次及权重，确定重点改善对象

3.对比不同时期供应链各部门执行不力对配送影响的频次变化，评估各部门改善程度

4.根据统计指数原理，利用F= F0（1 ΔF0）公式，计算供应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度