课程核心内容介绍

第一部分：懂战略规划 – 做好业财融合

如何让经营做到“方向大致正确”？华为实践证明，企业经营需要在战略指引下前进。经营处于承上启下的核心位置 – 上承战略，下启绩效。

企业生命周期经营概览

如何评价经营的好坏？

经营管理体系定位：上承战略，下启绩效

重新认识战略制定工具：BLM模型

【研讨1】学习BLM模型，设计中长期经营目标及路径！

战略地图：解码后的经营策略

华为经营思想：长期有效增长

DSTE拉通战略与经营：中长期发展计划牵引年度商业计划

经营6要素模型：战略与财经融合框架

经营指引: “自上而下”的战略规划到年度经营指引

训战1：设计公司年度经营指引（第一天晚上的训战练习）

第二部分：经营目标设定 - 战略落地量化

经营管理的主要抓手和工具是预算管理。预算全面集成人、财、事各个领域，在经营指引和经营规则牵引下，结合自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

经营管理的主要抓手和工具：计划预算预测，PB&F

年度商业计划框架：集团和业务一线的经营职责分工

年度商业计划流程图

规则先行：经营规则牵引业务“力出一孔”

经营目标生成全景图：销售与产品互锁机制

【讨论】如何评价事业部收入增长目标？

“自上而下”空间和机会点分析：看行业/看对手/看自己

“自下而上”的收入预算：看渠道/看客户

预算过程是业务规划过程，不是数字游戏

资源配置：按承诺产出配置资源，自我驱动

利用基线管控目标和资源配置PK

经营管理如何应对不确定性：经营假设

研讨：突破经营假设后的经营目标调整策略

第三部分：利润中心选择 – 激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织授权，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造

价值创造三要素：责、权、利统一

华为责任经营核心：利润中心选择原则和标准

利润中心生命周期演变：组织升维和降维

利润中心与集团职能平台“资源买卖”经营机制

责任中心的经营组织：ST（Staff Team）

利润中心组织绩效指标设计原则：协同、平衡、独特价值

分享：基于市场不同拓展阶段设计绩效指标

组织责任中心定位演变下的绩效考核方案

研讨：责任中心定位和绩效指标建议！

第四部分：经营过程管控 - “三驾马车”保障

经营目标制定后，如何保障目标达成就成为公司核心工作内容。通过定期循环改进，集合滚动预测、弹性预算及“一报一会”保障经营目标达成。

华为经营过程管理的“三驾马车”

人、财、事领域具体经营管控举措

经营结果应用：年度绩效评价

经营PDCA循环改进

分享：全面预算组织“五步法”案例总结