课程大纲

第一部分 懂战略规划 – 做好业财融合

如何让经营做到“方向大致正确”？华为实践证明，企业经营需要在战略指引下前进。经营处于承上启下的核心位置 – 上承战略，下启绩效。作为执行日常经营管理的财务人员，需要“懂战略”

1、 企业生命周期经营概览

2、 如何评价经营的好坏？

3、 经营管理体系定位：上承战略，下启绩效

4、 重新认识战略制定工具：BLM模型

【研讨1】学习BLM模型，设计中长期经营目标及路径！

5、 战略地图：解码后的经营策略

6、 华为经营思想：长期有效增长

7、 DSTE拉通战略与经营：中长期发展计划牵引年度商业计划

8、 经营6要素模型：战略与财经融合框架

9、 经营指引: “自上而下”的战略规划到年度经营指引

训战：设计公司年度经营指引（第一天晚上的训战）

第二部分：经营目标设定 - 战略落地量化

经营管理的主要抓手和工具是预算管理。预算全面集成人、财、事各个领域，在经营指引和经营规则牵引下，结合自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

1、 经营管理的主要抓手和工具：计划预算预测，PB&F

2、 年度商业计划框架：集团和业务一线的经营职责分工

3、 年度商业计划流程图

4、 规则先行：经营规则牵引业务“力出一孔”

5、 经营目标生成全景图：销售与产品互锁机制

6、 【讨论】如何评价事业部收入增长目标？

7、 “自上而下”空间和机会点分析：看行业/看对手/看自己

8、 “自下而上”的收入预算：看渠道/看客户

9、 预算过程是业务规划过程，不是数字游戏

10、 资源配置：按承诺产出配置资源，自我驱动

11、 利用基线管控目标和资源配置PK

12、 经营管理如何应对不确定性：经营假设

【研讨2】突破经营假设后的经营目标调整策略

第三部分：利润中心选择 – 激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织授权，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

1、经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造

2、价值创造三要素：责、权、利统一

3、华为责任经营核心：利润中心选择原则和标准

4、利润中心生命周期演变：组织升维和降维

5、利润中心与集团职能平台“资源买卖”经营机制

6、责任中心的经营组织：ST（Staff Team）

7、利润中心组织绩效指标设计原则：协同、平衡、独特价值

  【分享】基于市场不同拓展阶段设计绩效指标

8、组织责任中心定位演变下的绩效考核方案

  【研讨3】责任中心定位和绩效指标建议！

第四部分：经营过程管控 - “三驾马车”保障

经营目标制定后，如何保障目标达成就成为公司核心工作内容。通过定期循环改进，集合滚动预测、弹性预算及“一报一会”保障经营目标达成。

1、华为经营过程管理的“三驾马车”

2、人、财、事领域具体经营管控举措

3、经营结果应用：年度绩效评价

4、经营PDCA循环改进

【分享】全面预算组织“五步法”案例总