课程背景：

变化的世界不变的真理：我们提出“一切要回到人才、服务于人才”的理念，认为企业发展的速度与高度，将由企业人才的厚度与广度决定。作为公司的管理者不但需要持续提升自身管理素养，更要掌握精湛的对上、对下、横向沟通力，方能将团队价值发挥最大化。　

《场景化教学：管理技能提升及模式升级》课程，紧贴当下时代特征，针对企业管理中的痛点难点，运用第三代培训技术设计，将企业管理中出现的共性问题萃取成场景案例，培训过程中，将学员置身于设定好的部门管理的情景中；以模拟训练的方式激发学员的学习兴趣和投入感；以讲师拆解提供知识点；并将所学方法学员套入学员的实际问题解决，让学习达到结合实际、真实可信、愉悦投入、方法落地的最佳效果。

课程大纲：

第一单元：关于第三代培训技术：场景化培训的运用

１．第一代培训以所讲授内容为核心

２．第二代培训以所培训对象能力模型推演的学习地图为指导

３．第一代培训与第二代培训的痛点：所谓的赋能却无法落地

４．从伟大的教育家孔子教学所引发的思考

５．第三代培训技术：场景化培训简介

６．场景化培训的核心

１）以训战结合为执行方式，以解决问题为内在推进

２）对标优秀企业案例：华为“训＋战”结合

３）对标优秀企业案例：万达学院连续５年获得最佳后勤支持团队

７．从场景中来，到场景中去：学习内容从认知、赋能到结果改善和行为成熟度

８．如何运用场景化培训全面提升企业管理成效

第二单元：从思维到行为的转变

１．什么是管理？管理的本质要解决那些问题？

２．管理的三次升级指的是什么？（引发思考：从专业到管理所处的位置）

１）科学管理—理事

２）关注于人—管人

３）组织行为—环境

３．场景化案例演练１：从专业到管理－李雷的升迁之喜

练习：李雷的升迁之路存在哪些挑战？（全局分析）

练习：李雷升迁后需要做的８件事（按紧急重要进行排序）

４．谋事、谋人、谋局－建立管理者思维

５．管理者定义及角色背后的位置、关系、职责、行为

第三单元：从挑战到应对

１．从专业到管理容易出现的三大误区

２．场景化案例演练２：从专业到管理－对上管理你准备好了吗？

练习：承接来自领导的工作任务（对上管理）

３．对上管理思维转变三部曲

１）从员工思维到管理者思维

２）从单一执行责任到管理责任

３）从个体价值到团队价值

４．管理上级的ＲＭＣＳ模型

１）Ｒ－关注结果

２）Ｍ关注关系

３）Ｃ关注能力

４）Ｓ关注系统

５．场景化案例演练３：从专业到管理－对下管理你Ｈｏｌｄ住吗？

练习：来自于资深员工的工作推脱

６．权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力

７．实战讨论：使用三项权力的分析

８．管理下属的ＲＭＣＳ模型

９．思考：管理者怎样才能被提拔？

１）领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题

２）必须有业绩落地和价值产出

３）团队的整体士气高涨

４）你不在江山依旧在

１０．警惕思维的惯性，不管对上、对下管理都需要用管理者思维

第四单元：横向管理的影响力要素

１．来自横向管理中障碍

１）你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点

２）你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标

３）你手中没有可让关联部门必须全力配合你的全力

２．在跨部门协作中，“应该“和道理失去了作用，

３．只有以目的导向地看清事实；

４．当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作；

５．你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。

６．场景化案例演练４：大客户订单丢失谁之过？（上）

１）问题１：分析影响大客户订单丢失的三个重要部门

２）问题２：找出导致大客户订单丢失的最重要的５个原因

７．做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

８．对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

９．完成工作和贡献价值的区别

１０．价值贡献的定义：贡献＝价值＊能力

１１．场景化案例演练４：大客户订单丢失谁之过？（下）

问题１：销售部对储运部的价值贡献

问题２：储运部对销售部的价值贡献

１２．如何做好横向管理：横向管理３Ｃ原理

１３．实战讨论：

１）描述你的部门价值

２）绘制你的部门实现价值的能力曲线

第五单元：横向管理合作策略

１．场景化案例演练５：复盘大客户订单丢失始末

１）问题１：如果重来一次我们该如何应对？

２．如何制定成功的合作策略

１）以目的为导向

２）以目标精准为设定

３）清晰分析和定位关键的协作节点

４）找准关键节点上关键人物的关注点

５）制定准确的协作策略

３．　准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍：

１）聆听障碍导致的互不理解

２）利益冲突导致的互不相容

３）立场不同导致的互不融合

４）性格障碍导致的互不喜欢