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华为绩效与激励方法与实践:提升组织执行力

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培训对象

HR、人力资源部

课程目标

1.针对业务管理者:深入理解,接纳并学会使用组织管理工具 通过理论分析,观点碰撞,案例分享,实战演练等方式,帮助管理者树立绩效管理和激励团队的正确理念,掌握从目标制定,绩效辅导,绩效评价和绩效反馈等绩效管理的关键环节的方法和工具,以及从正确分钱,到掌握除物质外的其他激励方法,使业务管理者能够游刃有余的带领团队产出高绩效。 2.针对人力资源从业者:帮助搭建更匹配业务需求的组织管理体系 经过系统性学习绩效管理和激励理论体系和外部优秀实践,帮助人力资源从业者能够有效将理论与自身的实践相匹配,帮助有效提升落

费用说明

5980

课程详细介绍
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课程概述/Overview

课程背景:

绩效与激励是当前大多数公司对人力资源从业者的核心需求,也是很多公司的普遍痛点,咨询公司针对大量公司洞察后发现绩效管理体系方面,绝大多数行业内企业的绩效及激励痛点产生于以下几个原因:

1. 目标分解与导向传递的问题

2. 业务过程管理和绩效辅导的问题

3. 执行与结果关联的问题

4. 激励针对业务适配性与牵引不足问题

5. 激励方式单一且不符合员工需求的问题

如何解决这些问题,使人力资源从业者展现出存在价值,对很多hr来讲非常重要;然而,当前人力资源从业者又普遍在绩效与激励上被广泛质疑和诟病,亦或者非常理想化,亦或者流于形式,进而影响了个人的专业影响力和职业发展。

华为的绩效与激励起到支撑整个公司经营的价值和作用,是华为人力资源管理体系中建设最早的管理体系之一,都是绩效管理与激励,为何华为力出一孔,执行力很强,然而有些公司却一盘散沙,在这门课中,让我们一起学习绩效与激励的理论和实践的精华,而不是一个个方法论,通过训练营真正助力人力资源从业者事业远航。

课程收益:

1. 针对业务管理者:深入理解,接纳并学会使用组织管理工具

通过理论分析,观点碰撞,案例分享,实战演练等方式,帮助管理者树立绩效管理和激励团队的正确理念,掌握从目标制定,绩效辅导,绩效评价和绩效反馈等绩效管理的关键环节的方法和工具,以及从正确分钱,到掌握除物质外的其他激励方法,使业务管理者能够游刃有余的带领团队产出高绩效。

2. 针对人力资源从业者:帮助搭建更匹配业务需求的组织管理体系

经过系统性学习绩效管理和激励理论体系和外部优秀实践,帮助人力资源从业者能够有效将理论与自身的实践相匹配,帮助有效提升落地执行的效果。

自身实力增强,进而赋能业务管理者,促进自身工作成果的展现。

(1) 专业提升:掌握绩效管理和激励的方法,建立自身资本;

(2) 从知道到做到:讲解理论,以及成功或者失败案例,帮助举一反三,从知道到做到;

(3) 学完即可实战:采用真实案例实战演练,仗怎么打兵怎么练,学完即可实战;

(4) 答疑辅导:资深专家顾问点评辅导与建议反馈。

课程大纲/Outline

绩效管理

前言

大多数公司绩效与激励管理痛点产生的主要原因

第一章、正确认识绩效管理

1. 绩效管理的基本概念和价值

(1) 绩效管理的常见误区

(2) 绩效管理的基本概念

(3) 绩效管理的三层价值-对公司,对管理者,对员工

(4) 案例:华为绩效管理核心原则和关键流程

2. 绩效管理的角色分工

(1) HR在绩效管理中应关注的核心目标

3. 高效实施绩效管理的六大关键要素

(1) 工具:绩效管理健康度评估表

(2) 案例:某高科技公司绩效管理体系问题诊断

作业:基于绩效管理有效性量表,现场进行绩效管理现状识别

第二章、组织绩效管理

第一节、组织绩效管理的概念和方法

1. 组织绩效管理定义及架构

(1) 组织绩效管理的四个关键环节

(2) 组织绩效管理的职责分工

(3) 组织绩效管理机制

(4) 组织绩效结果的应用

2、认识平衡计分卡

(5) 案例:某建筑TB企业的平衡计分卡

第二节、华为组织绩效管理分享

1、基于战略分解的组织绩效指标制定的方法和流程

(1) 公司运营的核心流程DSTE

(2) BEM战略解码核心步骤

2、华为组织绩效管理五点要求

3、华为组织绩效管理总体运作框架

(1) 样例:华为组织绩效目标表示例

(2) 案例:HW市场部组织绩效管理介绍

第三节、制定组织绩效目标

1、组织绩效KPI设计

(3) 组织绩效目标的体现形式

(4) 组织绩效(量化类目标)向下分解的常见类型

(5) 绩效目标承接事例

(6) KPI指标分类

(7) 设计KPI目标值

(8) 设计KPI评分规则

(9) 差异化的组织目标与权重设置

(10) 样例:不同职能组织BSC样例

第三章、个人绩效管理

第一节、个人绩效管理体系构建和方法选择

1、绩效管理体系建设模型

2、绩效管理体系设计框架

(1) 案例:某公司绩效管理体系构建

(2) 工具:绩效体系相关工具

3、个人绩效管理的三种常见方法对比和案例

(1) OKR,PBC,KPI的特点和区别

(2) OKR,PBC和KPI绩效目标制定

(3) OKR,PBC和KPI过程管理

(4) 案例:三个典型业务场景下绩效管理工具的选择

(5) 案例:客服经理的KPI vs OKR vs PBC

4、绩效管理体系推广节奏和分工

(1) 案例:华为个人绩效管理方法的思考和选择

(2) 作业:基于公司的业务和团队情况,选择绩效管理方法

第二节、目标制定

1、绩效目标的制定的两大输入

(1) 案例:某公司绩效开展不理想的根本原因及解决方案

(2) 案例:华为的绩效目标设定

2、针对不同组织类型的绩效目标制定方法

(1) 从上至下的战略分解与从下至上的组织赋能的目标制定

(2) 绩效目标对齐方式

(3) 如何找到支撑目标的关键因素

3、量化和非量化绩效指标的制定方法

(1) 长期性、难以量化的工作目标如何制定

(2) 如何从众多KPI中找到核心绩效指标

(3) 指标维度与多种呈现形式

(4) 指标值及其权重

(5) 样例:华为个人绩效目标呈现方式

4、制定绩效目标的基本原则

(1) 工具——目标对齐沟通会、目标辅导会

(2) 案例:阿里个人绩效目标制定

(3) 作业:基于公司绩效目标,练习分解组织绩效目标

第三节、绩效辅导

1、绩效辅导的四项任务

2、如何召开目标跟进会

(1) 案例:华为ST例会

(2) 案例:阿里铁军的销售业务管理体系

3、识别情境,提升辅导的有效性

(1) 最需要辅导的四种场景

(2) 成功辅导三步法

(3) 建设性反馈帮助员工

(4) GROW教练法

(5) 案例:委屈离职的小李

(6) 演练任务:采用近期一次考核的真实场景,帮助管理者进行沟通演练,进而真正掌握绩效辅导技巧

第四节、绩效考核

1、绩效考核背后的原理

2、不符合事实的绩效评价的危害

3、怎么评-绝对/相对考核结合的绩效评价

4、促进绩效公平:有效的集体评议

第五节、绩效反馈提升改进

1、绩效面谈三步骤

(1) 错误的绩效反馈

2、棘手的绩效面谈如何谈

(1) 绩效反馈的BEST原则

(2) 什么是有效的反馈

3、处理争议的流程

4、绩效反馈的技巧与禁忌

薪酬激励

第一章、激励的概念

第一节、激励的基本概念和理论

1、什么是动力,什么是激励

2、内在激励和外在激励

3、绩效=能力×动力

4、两个激励理论

第二节、激励的有效性

1、影响激励有效性的关键因素案例:某公司激励诊断

2、薪酬激励转向价值付薪

(1) 员工从任务工具人向价值共创者转变

(2) 创新型组织,是从管理到赋能的转变

3、针对员工层级适配的激励办法

案例:华为价值分配整体框架及人才激励有效性

第三节、激励的全面框架

1、激励体系全貌

2、薪酬构成

3、非物质激励的四种类型

第二章、如何科学分钱

第一节、物质激励的顶层设计

1、薪酬激励包含的五大维度

2、激励制定的基本流程

(1) 薪酬激励现状分析维度

(2) 案例:某研发制造型公司物质激励设计过程分享

(3) 案例:华为激励分享

第二节、制定奖金方案

1、薪酬激励方案中包含的内容

2、薪酬激励具体方案制定的流程

案例:某大型建筑工程公司物质激励设计过程分享

作业:审视当前薪酬激励方案中存在的问题,包含制度本身,也包含执行中的问题

第三节、掌握销售激励办法

1、常用的销售激励方法及特点

2、如何选择激励模式

3、销售管理者背个人指标还是团队指标

4、个提还是团提

案例:某消费行业门店店长激励方案分享

第四节、项目类的奖金方案

1、项目激励方案的核心内容

2、项目奖金方案

(1) 案例:两个项目型奖金分配样例

(2) 作业:基于公司的业务特点,分析当前奖金/提成方案的优劣和问题,选择适合的激励方案

第三章、充分发挥全面回报的价值

第一节、非物质激励的四种类型

1、发展激励

(1) 案例:华为激活和保留人才

2、目标与成就激励

3、认可激励

4、营造积极的环境

(1) 案例:华为实践:建立高绩效组织

(2) 案例:提高员工敬业度的案例,Facebook,Google

第二节、掌握激励保留的方法

1、营造积极环境的方法

(1) 团结和激励跨地域分布的团队

(2) 建立团队信任的5种方法

2、士气低落怎么办

3、认可激励实用指南

4、保留骨干员工

(1) 留才三步曲

① 工具:留才驱动因素评估表

② 练习:识别部门中核心关键员工,结合物质激励和非物质激励两种模式,制定出来某一名核心员工的激励方案。

第三节、避免常踩的坑

1、激励背后的三个基本原理

(1) 公平 – 认知游戏

(2) 需要层次

(3) 期望理论

2、避免团队激励分配常踩的坑

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