课程大纲：

　　第一天： 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论
　　第一部分： 项目中的领导力
　　项目经理从来都不是“老板”，而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者，将项目向正确的方向上推动。
　　案例1： 通过一个典型案例，讨论项目经理所面临的各种问题与挑战，以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质
　　•项目环境下的领导力构成
　　•项目环境下领导力的主要挑战
　　•项目经理的角色与必须的领导特质
　　第二部分： 项目中的人际技能（MBTI）
　　人与人之间的沟通是复杂的，人有些特质是无法改变的，沟通的基础是尊重这种差异，并且欣赏每一种特质所带来的积极作用，学会用因人而异的方式进行沟通，而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具
　　•一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
　　案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而 不是自己的主观感受
　　•MBTI理论的起源与应用
　　•自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组
　　为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行
　　•8个重要的MBTI指标对沟通的影响
　　（1）内向与外向二分法与工作动力
　　（2）实感与直觉二分法与认知分歧
　　（3）思考与情感二分法与决策导致的矛盾
　　（4）判断与认知二分法与工作的计划性
　　•建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通
　　•角色游戏： 关于案例2的角色扮演练习
　　这一环节分为两个部分
　　（1） 针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档
　　（2） 根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议

　　第二天： 项目团队、干系人与冲突解决机制
　　第三部分： 构建项目团队与团队行为模式分析
　　好的员工未必能构成一个高效的团队，人、团队、组织具有复杂的多样性，只有当尊重这一点，并且能够正确地引导、利用这些多样性时，团队才能达成我们所期望的高绩效
　　•案例3的相关讨论
　　案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征，及其对团队的影响
　　•项目团队与团队多样性
　　•人在团队中典型的行为模式、及其主要特征
　　•如何对团队进行观察？
　　• “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
　　•项目团队必须要解决的问题
　　•团队练习： 克服团队绩效障碍
　　将导致团队绩效障碍的11种问题分配到每个小组，由每个小组制定相关的团队策略，在所有小组间进行讨论
　　•项目团队建设的Tuckman 模型
　　•关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论
　　•合理引导团队中的文化差异
　　•团队练习： 针对文化差异与虚拟团队的奖励策略的制定
　　第四部分： 项目干系人管理机制
　　人在本质上是有政治倾向的，通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法，但对于复杂的项目（项目环境），这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险，理顺与关键干系人的沟通机制，从而为项目创造良好的内外部环境
　　•干系人的识别与界定
　　•区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer)
　　•干系人与项目的关联度分析
　　•干系人对项目的态度与行为模式分析
　　•与干系人的沟通机制
　　•与不同项目干系人的差异化沟通模式
　　•谨慎处理与项目中“对手”的关系
　　第五部分： 项目中的沟通管理计划
　　良好的项目沟通需要正确的机制、方法与手段，并且需要体现在项目的计划当中
　　•沟通是需要计划的
　　•项目需求分析中的“沟通需求”
　　•项目经理在沟通管理中的职责
　　•沟通的级别、方法与形式
　　第六部分： 项目中的冲突管理与一致性管理
　　很多时候冲突中并不存在正确与错误，而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野，并对项目有更为全面、深入的了解。
　　•处理团队中冲突的六种策略与五种手段
　　•冲突中的“优势”与“劣势”
　　•SDI的基本概念与测试
　　•如何了解你的SDI特性
　　•冲突的三个阶段及SDI特性的表现
　　•控制你的“优势”，使其成为有益的工具
　　•很多时候冲突是有“价值”的
　　•团队练习： 4个冲突场景的案例讨论
　　针对4个项目案例进行讨论，并分别回答问题，寻求正确的处理冲突的方法与策略
　　•对团队中一致意见的管理
　　案例4： 关于“艾比利尼悖论”的故事（视频）
　　通过观看艾比利尼悖论的故事视频，了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响
　　o什么是“艾比利尼悖论”
　　o“艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响
　　o在沟通中对于“一致意见”的管理

　　第三天：决策机制、谈判技巧与沟通法则
　　第七部分： 项目中的决策机制与流程 （MBTI Z Model）
　　项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的，有机会也会有陷阱，而正确的决策对项目成败将起到决定性作用
　　•关于“决策”的方方面面
　　•MBTI理论中的决策/问题解决模型（Z Model）
　　•团队练习： 不同的MBTI特质与项目决策
　　每个小组通过阅读4个典型案例，讨论不同特质的人在决策倾中的倾向与作用，并分析其可能的优点与缺陷
　　•不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷
　　•团队决策的五种模式
　　•常见的影响团队决策有效性的障碍
　　•团队练习： 一个典型的团队决策流程的案例，每个小组根据案例材料作出一致的决定，并对决策过程作出归纳总结
　　第八部分： 项目中的协商与谈判技巧（机制）
　　•沟通中的价值环理论
　　项目中困难的不是独自完成工作，而是协调各方力量共同完成项目工作，这当中需要一个有效的协商与谈判机制，合理运用职位权力、个人影响力，通过有效协商大限度地达成一致
　　对案例5的讨论
　　案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式
　　价值环的讨论模式方法论
　　o“关系”与“问题”的讨论
　　o沟通基础的确认与建立
　　o“利益”与“立场”的差别
　　o如何探讨“共赢”的方案？
　　o对共同标准的理解
　　o“其它选择”与威胁
　　o对“承诺”的管理
　　•有效沟通的五步流程
　　（1）准备：沟通的预备过程
　　（2）预热： 建立良好的沟通气氛
　　（3）探索：主动地聆听技巧
　　（4）探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案
　　（5）收尾：共识与协议
　　•案例讨论： 合理运用个人影响力（Personal Power）
　　•有效沟通的几个要点
　　•团队角色扮演练习： 项目中协商的准备与谈判过程
　　o阅读相关材料，完成沟通前的准备工作
　　o在小组间进行5-10分钟的谈判
　　o团队讨论
　　第九部分： 职场中的几个重要的沟通法则
　　我们必须清楚地了解，沟通是需要技巧的，而职场沟通中存在一些基本的法则，可以使我们的沟通工作更加有效，从而规避一些常见的沟通障碍
　　•沟通准则1：避免成见（推理阶梯理论应用1）
　　o误解与“成见”的产生
　　o由“激怒” 到“接受”
　　o“思维阶梯”理论与思维定式的分析
　　关于“案例6”的讨论：
　　案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通
　　•沟通准则2：自下而上、双向讨论（推理阶梯理论应用2）
　　关于案例7的讨论
　　案例7是一个典型的项目场景，通过对该案例的讨论，探讨如何进行从下而上的，双向的讨论，以及这当中经常遇到的各种问题
　　o讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始
　　o“阐述”与“询问”是同等重要的
　　•沟通准则3：先情绪、后问题
　　关于案例8的讨论
　　案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景，通过该案例讨论，分析情绪问题对项目及沟通工作的影响，以及解决该问题的几个基本原则
　　o“情绪”问题所导致的沟通障碍
　　o“情绪”问题的产生与影响
　　o“情绪”问题与其原始问题直接的独立性
　　o先“情绪”，后“问题”的管理原则
　　o将问题表面化
　　•沟通准则4：决策权问题应优先解决（I-C-N方法论）
　　关于案例9的讨论
　　案例9是一个由项目中决策权问题导致冲突的典型场景，通过该案例的讨论引出一个重要的沟通原则，决策权问题的讨论应先于问题的讨论
　　o我们经常忽略的问题：应该由谁来做决定
　　o如何做到：需要的是建议，而不是决定
　　o有效平衡各方的意见
　　o在探讨问题前首先解决“决策权”问题
　　第十部分：项目各阶段、领域的沟通要点与策略
　　项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用，但在不同阶段的工作重点是不同的，需要不同的领导能力与沟通技巧
　　•项目需求阶段的工作重点与沟通策略
　　•项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
　　•执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
　　•收尾阶段项目经理的工作重点与策略
　　•下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
　　•风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
　　•基于有效沟通的变更管理控制流程