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课程简介
课程大纲

非人力资源的人力资源五项修炼

发布日期：2013-01-29

687

课程对象

中层干部, 基层主管

课程收益

1、清楚地了解各部门主管、经理在公司人力资源管理战略中扮演的角色；　　2、区分直线部门与人力资源职能部门在人力资源管理的角色、职责和任务方面的关联性和差异性；　　3、学习到重要的人力资源管理的技巧和方法，提升员工的忠诚度与凝聚力，为企业长远发展提供有力的人力资源保障。　　4、掌握运用内部或外部的资源强化自身的管理能力，学会妥善处理组织中日常人事问题技巧，在提升团队工作效率与整体效益同时，也使管理者个人威信与影响力得到大幅度提高。　　5、有效提升企业整体人力资源管理水平，帮助企业将人力资源工

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非人力资源的人力资源五项修炼

发布日期：2013-01-29

687

课程大纲

　　第一项修炼：对现代人力资源管理的全新认识
　　一、非人力资源经理对人力资源应有的认识
　　1、人力资源管理对管理者非常重要
　　2、人事管理与人力资源管理的不同
　　3、企业部门管理者在人力资源管理中的角色定位
　　4、部门经理如何与公司人力资源部进行配合
　　5、用人成本是多大呢？
　　6、人力资源管理的未来发展趋势
　　二、人力资源管理体系介绍
　　1、战略、组织与人力资源管理
　　2、人力资源管理体系的构成
　　3、人力资源管理各模块间的逻辑关系
　　4、人力资源管理的动态调整
　　三、部门人力资源需求的规划与职位管理
　　1、人力资源规划的目的和内容
　　2、部门内部人力资源现状的评估
　　3、人力资源规划的步骤和方法
　　4、职位分析在人力资源管理体系中的应用
　　5、职位分析的具体内容和基本技巧
　　6、职位评估和职位描述
　　第二项修炼：选人篇——高效招聘面试与人才甄选
　　一、招聘如何为公司带来竞争优势
　　1、选才如何给公司带来竞争优势
　　2、招聘流程及可能的误区
　　3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
　　二、在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
　　1、经理怎样控制招聘成本
　　2、人力资源部和部门经理要各尽其职
　　3、面试选才的方式
　　4、招聘中的误区
　　三、高效面试三步法
　　1、准备阶段
　　◎职位分析◎职位要求◎简历分析◎电话甄选
　　◎约见面试◎确定时间地点◎面试团队构成
　　2、面试阶段
　　◎预备◎引入◎正题◎变换◎结束◎注意事项◎案例分析
　　3、后面试阶段
　　◎评价记录◎综合评价(意见)◎确认结果、反馈◎案例分析
　　四、结构化面试与非结构化面试
　　1、几种面试测评效度对比分析
　　2、结构化面试实施步聚
　　3、案例分析
　　第三项修炼育人篇——培养人才梯队的教练技术
　　一、人才梯队的培养
　　1、培养的目的和原则
　　A、why?：新人成长、团队作战、提升自我
　　B、起什么作用？催化、助产
　　C、培养的原则：育子心态、身体力行、因材施教、超越批评、兴趣与自动自发
　　2、了解现状与需求
　　A、沟通了解：能力判断、沟通模式
　　B、实践了解：遇事咨询、授权做事、适当急难、约定做事
　　3、如何培养
　　指导前准备及培育计划/AIDA法则、技能现场指导、引导文化认同、创造独当一面的机会
　　二、培养梯队的“教练”角色
　　1、管理者的多种角色
　　2、为何要培养下属
　　3、如何培养下属—教练模式
　　4、学员风格与教练风格
　　5、全面了解你的下属—社会风格测量
　　6、如何培养四类风格的下属
　　三、管理者的四种“教练”模式之一----培训
　　1、培训给企业带来什么
　　2、培训的内容和方式
　　3、在岗培训与脱岗培训
　　四、管理者的四种“教练”模式之二——辅导
　　1、什么是辅导及辅导的重要性
　　2、不同的员工的辅导形式
　　3、专业的辅导人员的轮廓
　　4、了解员工的四种学习风格
　　5、专业辅导的流程和步骤----协同工作
　　五、管理者的“教练”四种模式之三----劝导
　　1、劝导的作用
　　2、劝导与辅导的功能的区别
　　3、如何处理下属难于劝导的问题
　　六、管理者的四种“教练”模式之四----纪律与文化
　　1、纪律对下属训练作用
　　2、团队文化对下属的训练作用
　　3、纪律与文化的训练方式
　　七、优秀“教练员”的特质和工作方式
　　第四项修炼：用人篇——薪酬管理与绩效三大定位
　　一、付薪哲学
　　1、什么是全面薪酬管理
　　2、薪酬和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
　　3、薪酬体系的构成
　　4、如何设计全年度薪资体系（含奖金）与政策
　　5、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
　　二、3E薪资设计理念
　　1、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例）
　　2、什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
　　3、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性
　　三、内部均衡性，岗位测评
　　1、四种衡量岗位价值方法
　　2、选择岗位测评要素的三个原则是什么
　　3、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
　　4、职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
　　5、岗位测评的六个步骤是什么
　　四、薪资管理
　　1、工资级别结构设计
　　2、定薪
　　3、调薪
　　4、薪资政策与预算
　　五、什么是绩效管理
　　1、如何保证做对的事
　　2、要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？
　　3、这些事情由谁做，负什么责？
　　4、什么时间完成什么目标，达到什么程度？
　　六、绩效管理在企业经营中的三种定位
　　1、控制导向–管人的工具
　　2、发展导向–发展人的工具
　　3、经营导向–沟通与实践，理想的工具
　　4、定位与管理模式的匹配，形成合力
　　七、各定位下的方法与工具
　　1、控制导向的绩效考评(体操式管理)
　　2、发展导向的目标管理（棒球式管理）
　　3、经营导向的战略绩效管理（足球式管理）
　　八、高效员工关系管理
　　1、员工关系的三个构成要素和分析
　　2、员工辞退与辞职管理
　　3、劳动争议处理与有效举证
　　第五项修炼：留人篇——人才激励与授权
　　一、认知以激励机制为核心的人力资源管理模式
　　1、课前自检表：测试你的激励方法
　　2、解读中国企业三大管理难题
　　3、激励机制是深化企业生命力的根本保障
　　4、高绩效激励式人力资源管理模式
　　二、激励实战——助您留人
　　1、如何了解员工的真正需求
　　2、激励要因人而异
　　3、制定有效激励政策的方法
　　4、老资格员工的激励方法
　　5、追求机会者的激励技巧
　　6、追求发展者的激励方法
　　7、激励部属的注意事项
　　三、企业留人方法剖析
　　1、没有规矩不成方圆——制度留人
　　2、工作着是快乐的——事业留人
　　3、家的感觉真好——企业文化留人
　　4、得人心者得天下——感情留人
　　5、有钱用在刀刃上——福利留人
　　四、管理人才的留用法宝：授权——该放手时就放手
　　1、有关授权的辩论
　　——授权是委派任务，还是交出权力？
　　——领导者，你为什么不授权？
　　——授权有什么益处？
　　——授权有风险吗？
　　2、授权的原则
　　3、影响授权的权变因素
　　4、授权的步骤
　　——步骤一：确定任务
　　——步骤二：选择人员
　　——步骤三：明确沟通
　　——步骤四：追踪
　　5、领导者要学会放风筝
　　6、蝴蝶的启示
　　7、开辟授权之路！

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