课程大纲：

导言案例：一个董事长的绝笔信

第一讲：财务、业务、总经理的价值认知差异

一、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：

1、企业最重要的是什么? 企业最大的价值是什么?

2、企业经营的关键在哪里？

3、增收降本可以同时实现吗？

4、追求高利润率是正确的吗？

5、单一职能部门成本的降低必然导致企业利润上升吗？

二、企业整体运作解读

1、资金循环与业务循环

2、不同的价值链选择就有不同的成本结构

3、外包决策对企业经营的影响

4、平衡计分卡：企业的平衡与人才培养的平衡

5、传统企业组织架构的缺陷

6、我们需要什么样的新型管理架构

第二讲：通过财务报表透视企业运作

实际案例： 美菱电器、中粮地产

一、企业三大报表背后的业务解读

1、资产负债表项目解读

2、利润表项目解读

3、现金流量表项目解读

4、三大报表的关系是什么？

二、财务报表的重要项目与经营解读

1、货币资金：安全与收益

2、应收账款：销售额与风险

3、存货：影响因素

4、固定资产：警惕固定费用

5、负债率：财务杠杆与风险

6、收入：市场战略与影响因素

7、生产成本与运营费用: 循环改善与持续优化

8、人力成本与研发费用：核心竞争力打造

9、净利润：是追求利润率还是追求净利润总额

10、现金流：如何管理资金风险

三、通过财务比率分析透视企业经营与风险

1、偿债能力

2、营运能力

3、盈利能力

4、发展能力

5、非财指标预警

第三讲：建立有效的降本增效经营机制

导入：严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本，

只有现场的员工有意愿去降低成本，成本才会下降。

一、从管理角度看成本分类

1、变动成本、固定成本

2、可控成本、不可控成本

3、机会成本与时间成本

4、历史成本、标准成本、预算成本

5、战略成本

6、纯生产成本与质量成本、效率成本

二、盈亏平衡点与固定费用摊薄

1、盈亏平衡点计算

2、盈亏平衡点与固定费用摊薄

3、实际案例计算

三、建立有效的降本增效经营机制

实际案例：华为、韩都衣舍、美的电器

1、 讨论：企业成本控制的关键在哪里？如何让员工主动降成本？

3、成本中心管理模式的缺点

4、利润中心经营模式的优点

5、经营哲学是企业DNA，决定企业长多大

6、利润中心组织细分支持战略实施

7、利润中心量化分权系统推动人人成为经营者

8、利润中心独立核算准确反映业绩

9、外部市场压力通过内部市场化传导

10、利润中心循环改善提升企业现场经营效率

11、利润中心绩效评价与激励分享打造坚强意志的扩张型铁军

第四讲：通过预算管理强化降本增效

实际案例：

一、执行战略遇到的障碍

二、全面预算管理能给企业带来什么?

三、预算在什么环境下起作用?

1、激发员工积极性的企业经营哲学

2、有效中长期战略规划

3、合适的利润中心

4、有效的授权

5、科学的绩效考核与利润分享体系

四、预算编制、执行、控制与调整

1、预算组织的建立、职责与分工

2、预算指导文件的下达

3、预算推动会议及编制培训

4、预算组织形式

5、预算编制

 5.1 预算编制方法

5.2 全面预算类别

5.3 预算编制

6、预算管理难点分析

6.1 预算哲学的建立

6.2 预算授权

6.3战略资源投入的取舍

6.4 如何进行职能部门费用分摊?

6.5 如何降低预算博弈?

6.6 如何进行绩效考核与分享利润

7、通过计划体系对接预算体系执行

8、预算的执行、控制、反馈、调整、考核

制、反馈、调整、考核

第五讲：通过现金流洞悉经营质量和风险

一、通过现金流洞悉经营质量和风险

1、应收账款与回款

2、经营净现金流与净利润对比

3、经营活动净现金流的重要性

4、投资活动净现金流与投资收益

5、筹资活动净现金流来源

二、如何管理现金流?

1、现金流管理目标

2、建立资金预算管理制度

3、企业应收账款产生的原因有哪些？

4、企业不良账款产生的因素有哪些？

5、如何与销售部门做好应收账款的管理？

6、应收账款管理的方法分析

7、如何完善公司内部管理保障应收账款回收

8、新业务投资现金流管理

三、解决资金短缺的路径

1、新的投资资金

2、债券与借贷

3、占用供应商资金

4、加速回收货款

第六讲：通过财务分析把握经营关键

一、市场及对标分析

二、通过财务分析把握经营关键

1、产品战略及收入分析

2、从成本、费用看企业竞争力打造

3、细分利润中心分析

3、净利润分析

4、现金流分析

5、绩效考核分析

总结、互动、答疑