课程背景：

  组织管理学这个概念在一定程度上从一个“灰姑娘”变成了白天鹅，它对管理的理解和对实践的指导作用，人所公知，特别是对在职经理管理培训，组织管理学的其中一些内容，例如领导力，团队建设、创新管理等都成为核心内容。在日常工作生活中，你对人们的行为有过诸多的观察和分析。某种程度上，你对组织行为学中的一些重要主题已经相当熟悉。但或许在管理的过程中还不会系统的进行观察和分析组织的发生。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层经理、OD经理等

课程收益：

● 使学员理解企业管理中，关于组织管理与组织变革的基本思想

● 了解组织发展、人才发展、组织文化之间的关系

● 明确组织管理的具体架构变革以后的主要工作重点

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程特点：适用于经理级的企业组织发展与组织梳理的课程

课程模型：

课程大纲

第一讲：什么是组织管理

一、组织管理概况与定义

二、使人有干劲儿的两种方法

1. 人际沟通（个人与个人的交流来驱动他人）

案例：华为任总的内部讲话和华为基本法

2. 制度设计与运用（组织内制度的组织系统驱动他人）

案例：汉谟拉比法典与商鞅法制

讨论：人际沟通与组织内制度的比较

三、企业活动与组织管理的活用方法

逻辑：企业创新走向与组织管理的关系

1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则

2. 管理与制定新规则的领导道理不同，它是遵守已制定的规则

四、组织管理的最终目的

1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果

案例：华为的经典薪酬制度体现组织管理目的

2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”

案例：信仰与组织归属感的力量

第二讲：遵从组织并催化组织的变革

一、个人能力有限

1. 人类是社会性动物

2. 西蒙的有限理论性

思考：理性的思考方式

二、组织与创新的关系

思考：组织孤岛与知识鸿沟是创新最大的障碍

1. 整合关键技术才会出现创新

讨论：如何从组织管理角度设计整合技术的可能性

2. 组织是引发创新的工具

案例：稻盛和夫的阿米巴企业内部经营组织

图示：创新的诞生

3. 什么是“创新的困境”

案例：华为的交换机迭代和柯达胶卷

三、以提升“自我充实感”为目标

分享：激励人们工作的最主要的动力是工作本身，称之为内部动力

1. 工作和生活保持平衡的重要性

案例：日本企业的统一录用新人与终身雇佣制

案例：中国企业内部的闲人生事

2. 社会、组织与个人

思考：人类的社会认知特性中的利己性和无私性

工具：组织与个人的对等关系

第三讲：多样性的组织形态

一、组织形态与核心技术的关系

1. 产业革命催生的“大组织”

案例：瓦特的蒸汽机革命

案例：互联网的革命

2. 服务中的核心技术

案例：IBM解决方案

二、组织与企业战略的关系

思考：企业战略的组织特性

案例：欧美型组织与保障型组织的自上而下型战略与自下而上型战略

图示：欧美型与保障型战略的差异

案例：内向型组织与外向型组织

讨论：欧美型组织与保障型组织的差异在哪里

三、组织文化与组织管理的关系

1. 什么是组织文化

图示：决定组织管理的“组织文化”

2. 组织文化的产生方法

案例：华为吃饭文化、胜则举杯同庆败则拼死相救

四、今后的组织的方向性

分析：保障型组织与欧美型组织的比较

第四讲：在组织中工作的人事系统思考

一、人事制度于组织管理的关系

1. 企业的人事系统划分的4个分支系统

图示：人事制度的影响

2. 招聘的组织策略

讨论：统一招聘新人的优点与缺点

讨论：中途招聘的组织要求基本点

图示：保障型与欧美型人事制度的差异

3. 人员分配的组织策略

分析：保障型组织根据公司的意向与计划作出安排

分析：欧美型组织是以员工自学所需技能为前提

4. 评价与待遇的组织策略

分析：欧美型组织的典型评价方法是将评价完全用数值表现

分析：保障型组织以“心有灵犀”的暧昧态度进行评价

分析：保障型组织的待遇特征是重视职位本身

分析：欧美型组织的待遇特征是重视能力本身

5. 能力开发体系的组织策略

分析：经验学习与观察学习的非正式的

分析：导师制度在工作中失败或成功的反馈指导

二、职业愿景与组织管理的关系

1. 什么是职业

分析：欧美型组织的可携带技能与保障型组织的非正式人脉特殊技能

2. 看清未来职业发展

思考：职业发展思考的两个基准问题

分析：自我职业发展与公司期待的关系

3. 从组织的角度思考员工的职业规划

分析：晋升速度缓慢是保障型组织的特点

分析：欧美型的成果主义组织中，职业经验完全是个人应该考虑的事情

4. 职业发展计划

思考：保障型组织缺少培养高级经理的教育计划

分析：欧美型组织对职业发展计划情有独钟

5. 专家与经理的职业发展

思考：欧美型与保障型组织对经理和专家的制度性规定强弱程度

第四讲：为什么要有下属

一、经理的工作是什么

1. 经理就是让人工作的人

2. 经营管理技能的必要性

3. 经理的4个具体工作内容

图示：经理的工作首先要确定部门方针

思考：经理的权利来自哪里

二、管理与领导

1. 管理与领导的区别Make a Rule与Keep the Rule

工具：领导与管理的区别图示

2. 管理与领导的应用场景

思考：保障型组织中的中层经理大多不善于领导

三、驱动属下

1. 激励是经理的重要工作

工具：给予动力的外在动力与内在动力

2. 尊重与认可会使人的大脑中的报酬系区域活化

3. 反馈指导的语言频道同步

图示：反馈指导流程

4. 提升信赖感

工具：获得信任的场景互动条件是要在日常与下属进行闲聊

5. 逐步导向和诱发自律性

分享：哈佛大学对工作技能的三个分类

第五讲：组织管理规律性应用

一、人并不只凭理性行动

1. 拥有感情的人类

图示：人类展开行动的原因分析

2. 语言的力量

分享：沟通在不同组织中的变化

3. 选择的矛盾性

分析：在管理中药注意自己是否调入了选择的矛盾性

二、个人思考的弊端

1. 认知偏倚

案例：锚定效应后的证实性偏倚与“后见之明”

案例：团体得出的极端结论的“集体迷思”与“集体浅虑”

2. 避免认知偏倚的方法

工具：魔鬼代言人的回避认知偏差模型

三、经理的终极目的

1. 培养优秀人才及自我培养的自我充实感

2. 组织的存续

第六讲：理解组织构造，驱动组织运作

一、“执行”与“行政”

工具：明茨伯格的组织基本构造

1. 在组织中定位

2. 行政部是服务中心的四个作用

二、制定经营战略

1. 经营企划室的机能

2. 人事与总务也要思考战略

三、设计组织

1. 设计组织的目的

2. 顶点连接模式

3. 组织的典型性类型

案例：职能型组织、事业部组织、公司制组织

四、设计、运用人事制度

1. 人事制度的基本流程

2. 人事制度的组织管理变革

五、制作预算

1. 根据战略制定预算

2. 部门个人能力盘点与团队能力矩阵盘点

第七讲：总经理对组织管理的应用

1. 总经理的定位

2. 环境分析与战略应对

工具：波士顿矩阵分析与SWOT分析

讨论：保障型与欧美型组织的决策方法

3. 组织变革得目的

工具：卡特勒温的解冻、变化、再冻结三步骤变革模式

4. 培养接班人

案例：华为部门接班人计划的组织设计