【课程背景】

一个完全意义上的民营企业，能够在 33 年的时间里快速成长为全球通信行业的领导者。 华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有  全球竞争力的企业树立了榜样， 改变了中国企业在世界的形象。 华为的管理思想和华为成功  的人力资源管理最优实践无疑对中国企业乃至世界企业的成长和发展具有标杆价值，但很少

有人能说的清楚华为到底是怎么就发展起来的。

企业存续的核心命题是创造绩效，实现可持续发展， 而企业绩效增长的核心驱动因素还 在于人本身。 现实中很多企业面临的管理困境是： 企业拥有了优秀的人才，但并没有创造优 秀的绩效。 人力资源很重要， 但更重要的是如何用机制与制度创新去持续激活人才价值， 使 企业成为一个持续创造高绩效的组织。 华为的成功， 不是偶然的， 华为的成功是 “知识分子 军人能量”聚合的成功，  是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成 功，是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。

在华为的最优人力资源管理实践中，  我们可以一起去思考：

Ø 华为是如何成为一个持续创造高绩效的公司的（高目标、高压力、高绩效、高回报） ？

Ø 华为如何让十几万秀才（知识型员工）变成骁勇善战的战士？

Ø 华为做大以后如何使得知识型员工个人不膨胀、不拉山头？ 干部队伍不腐败、不惰怠，

Ø 始终保持持续艰苦奋斗的精神？

Ø 华为如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的 ？

Ø 任正非是如何打造一个不依赖企业家的伟大组织？

以上这些问题不仅仅华为会遇到，任何一个企业在成长发展的过程中必然要去经历 和面对。  本课程从组织与人力资源管理的视角，系统介绍和还原华为的最优人力资源管 理实践，讲述华为的八条人力资源管理制胜经验。

企业界对华为的管理实践多有关注，  学习华为，我们不提倡照搬照抄，  因为很多企 业都有自己的组织基因、  企业文化和发展历史。  学标杆、找差距，  论语有云：“取乎其   上，得乎其中；  取乎其中，得乎其下；取乎其下，  则无所得矣”，  我们相信华为的人力   资源管理经验对任何一个组织都会有启发价值和应用之地。

本课程的主讲教师傅飞强老师，从硕士和博士研究生期间就师从我国人力资源管理 咨询和培训领域的开拓者、中国人民大学彭剑锋教授。  彭剑锋教授是《华为基本法》专 家组组长、任正非的管理顾问，  傅飞强老师得以有机会近距离观察和了解华为，并持续 跟踪、研究华为过去 20 多年的发展历程，  是新生代的华为研究专家和行业权威。

【课程收益】

➢    了解华为的发展历程，  华为的人力资源管理实践如何助力华为的战略落地和经营达成，

华为是如何成为一个持续创造高绩效的组织 （高压力、高绩效、高回报）？

➢   从华为的组织变革、人力资本管理、价值链管理、奋斗者的评价、全面薪酬激励、职业

人力资源管理实践如何互相融通。

➢   系统学习和掌握华为人力资源管理的 5 个模型和 6 个工具表单，  从华为的人力资源致

胜经验中获得标杆启示，  指导企业人力资源管理系统的优化和变革。

➢   系统了解任正非的管理思想、  灰度领导力、企业家的人格魅力。

【课程特色】

➢   持续 20 年的华为跟踪研究， 将复杂的华为管理体系还原成通俗易懂的管理经验和管理 理念；

➢   大量鲜活的华为一手案例，还原华为真实的管理实践；

➢    课程既有理论高度，  又有实践质感；

➢    课程视角源于人力资源管理，又高于人力资源管理，  突破组织的成长瓶颈；

➢   该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30

期，返课率高。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。

【课程时间】1 天（6 小时／天）

【课程大纲】

【 导入】： 华 为 是谁 ？华 为 的 与 众 不 同 与 全 球 竞 争 力

1.  华为 从 100 亿 — 8000 亿的进 阶之 路

“我们不想成为世界第一， 但我们不得不走在世界第一的路上”。华为成功地迈出了由“活 下去”到“走出去”， 再到“走上去”的惊险一跳，  依靠独特的国际化战略，  改变行业竞 争格局，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到“重视”华为。

 华为的 创立 诞生

  华为的成长路径

华为的研发创新

 华为的品牌价值

华为管理系统的职业化、流程化与国际化

【 经验 1】：华 为承认和 重视 人 力 资 本 的价值，与 知识 分 子共创、

共享

1.  人力 资本 优先 投 资与 掠夺 性人 才发 展 战略

2、人力 资本 参与 企 业利 润分 享，  获取 持 续发 展动 力

核心思考点： 华为的人才招聘策略、华为的股权激励结构、华为的人力资源哲学— 《华 为基本法》提出：人力资本的增长优于财务资本的增长。

【 经验 2】： 持续奋 斗机制 的创新（从企业 家个 人 到 团 队 智慧）

与 不 断 铲 除 组 织 的 三 大 毒 瘤 （山 头 主 义 、 腐 败 风 险 、 惰 怠 思 想 ）

1.  治理 结构 ： 轮 值 董事 长机制

核心思考点：  从“轮值 COO-轮值 CEO-轮值董事长“的机制变迁

2.  高层 干部 廉洁 自 律机 制：  利出 一孔 、 力出 一孔

工具： “EMT”团队自律宣言书

管理案例： 华为各区的代表处权力很大，  很容易有各种灰色收入。如何保证既让干 部干活，还要让干部不犯、少犯错误？

3.  自我 批判 的文 化：  从 泥坑 里爬 出来 的 人才 是圣 人

模型：  华为自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的应用）

【 经验 3】： 华 为 的 干 部管理体 系： 路线确定 之后 ， 干 部 是决 定 因 素

1. 华为干 部的 基本 标准：  绩 效 、 能 力 、 价 值 观 、 品 德

2.  华为 干部 的 18 条惰 怠行 为

3.  华为 干部 的使 用 和选 拔原 则：  三 优 先 、 三 鼓 励 。

4.  华为 干部 的角 色 定位 ： 砍 掉 高 层 的 手 脚 、 中 层 的 屁 股 、 基 层 的 脑 袋

5.  华为 干部 如何 做 到“ 能上 能下 ”

任期制

末位淘汰制

6.  华为 干部 团队 的 跨文 化管 理

案例：  华为国际化进程中的跨文化管理挑战和应对

【 经验 4】： 华 为 的 人 力 资源价值链管理 系统： 全 力创造价

值 、科学评价价值 、 合理分配价值

1.  华为 创造 价值 体 系

2.  华为 的价 值评 价 体系

任职资格评价

职位价值评价

 劳动态度评价

绩效评价

3.华为的 价值 分配

按劳分配

按资分配

模型：  华为价值链管理模型

表单：  华为劳动态度评价表

【 经验 5】： 以奋 斗者 为本 的 “ 三 高 ”机制（高压 力 、 高绩

效 、 高回报）

1.  华为 “以 奋斗 者 为本 ”的 核心 价值 观

华为的奋斗者与劳动者

华为奋斗者机制的内涵：   好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到 合理回报。

案例：  华为奋斗者故事叙述

表单： 《华为奋斗者协议》

2、华为 的“ 高压 力 ”机 制

华为的危机文化压力

华为的内部人才竞争压力：   让基层有饥饿感 、 让中层有危机感 、 让高 层有使命感

3、华为 的“ 高 绩效 ”机 制

华为的组织绩效：   战略绩效解码 体系

华为的个人绩效：   PBC 绩效承诺体系

华为的绩效考核导向

华为的绩效结果应用

工具：  战略解码体系、  PBC 绩效承诺体系

4、华为 的“ 高 回报”机制

华为的薪酬定位

华为的薪酬结构

华为的薪酬水平

华为的特殊奖励项目

模型：  TUP 中长期激励模型

案例：  组织半年度完成全年目标，应该如何进行激励安排？

【 经验 6】： 建 立基于 能 力 发展 的任职 资格体 系 ，推进 员工

的职业化进程 ，打开职业通道

1. 华为任 职资 格体 系 的由 来：  从秘 书岗 位 、销 售岗 位、  技术 岗

2.  华为 的任 职资 格 管理 体系

职业发展通道

任职资格标准

 资格等级认证

3.  华为 的人 才金 字 塔

核心思考点：  如何让员工把事情一次性做好，  而不是将事情一做再做。

【 经验 7】： 华 为 的组 织 运行机制： 给 知识 分 子注入 了 军 人

的灵魂与血性

1.  班长 的战 争：  让 听得 见炮 声的 人来 呼 唤炮 火

2.  华为 的组 织变 革 ： 后 端标 准化 、专 业 化，  前端 个性 化、  综 合化

前端：华为铁三角模式 .

后端：平台化组织

3.  华为 组织 变革 与 管理 进步 的三 部曲 ： 先僵 化、  后优 化、  再 固化

核心思考点：  如何让组织变得更轻、更快、更灵活；小企业要做大、大企业要做小。

【 经验 8】： 华 为 的灰度管理：感性和理性 、 科 学和 艺术

1.  任正 非的 灰度 领 导力

核心思考点：  毛式的价值观传递，华盛顿式的制度构建，日本明治维新式的国际主

义和民族主义，  爱因斯坦式的科学精神。

2.  用人 不求 全责 备 ， 不 追求 完美

3.  员工 激励 要到 位 ， 但 不能 过度 激励

4.  员工 淘汰 要掌 握 原则 ， 但 也要 有情 操 作

5.  高压 反腐 与治 病 救人