【课程背景】
1. 为什么 中国 大 部 分 企 业 的 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战 略 脱 节 ， 企 业 人 力 资 源 系 统 难 以 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 落地 ， 难 以 形 成 企 业 核 心 能 力 ？
2. 为什么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 理 念 很 动 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 发 飘 ， 最 后 做 着 做 着 就 做 没 了 ？
3. 为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 专 业 职 能 模 块 各 自 为 政 ， 难 以 形 成 合 力 ， 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 体 化 运 行？
4. 为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 变革 始 终 陷 入 “ 头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ” 的 困 局 和 改 革 多 动 症？
5. 为 什 么 很 多 企 业 不 缺 人 才 ， 但 组织并 没有 持续 创 造 高 绩 效 ？
6. 为 什 么 说 人 力 资 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 设 计 一 套 持 续 激 活 人 才 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ？
7. 基 于 职 位 和 基 于 能 力 的 人 力 资 源 管 理 体 系 如 何 融 合 ？ 组 织 中 的 人 岗 匹 配 如 何 实 现 ？
在 本课程 中 ， 傅 飞 强 老 师 将 带 领 学 员 系 统 梳 理 人 力 资 源 管 理 的 价 值 创 造 过 程 ， 从 “ 组 织 人 ” 的 双 重 视 角 ， 重新 理 解 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育、留 、出 ”如 何 形 成 一 体 化 运 作 ， 打 破 传 统 的 人 力 资 源 管 理 的 职 能 模 块 化 教 学 ，从 战 略 角 度 思 考 和 获 得 人 力 资 源 管 理 的 系 统 知 识 与 技 能 ，以 及 从 机 制 、 制 度 、流 程 、技 术 四 个 层 面 探 索 人 力 资 源 管 理 系 统 整 合 的 发 展 策 略 。 本 课 程 的讲授将 结 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 应 用 ， 让 复 杂 的 管 理 理 论 简 单 化 、 工具化、 实 用 化 ， 使 学 员 学 之 解 惑 ， 学 之 能 用 ， 用 之 有 效 。
本课程是 十五年 管 理 理 论 和 实 践 经 验 沉 淀 ， 人 民 大 学 和 华 夏 基 石 咨 询团队的 研发 成果 ， 训 战 结 合 的 人 力 资 源 管 理 中 高 端 课程
【课程收益】
Ø 学会从战略的角度思考人力资源管理， 掌握战略性人力资源管理系统构建的要素、程序 和方法。
Ø 打破传统的人力资源管理的职能模块化学习 ， 学会人力资源管理的“选、用、 育、留、 出”如何形成一体化运作。
Ø 掌握人力资源管理在绩效考核、激励管理、职位分析、职位评价、人才发展、人力测评、 干部选拔等方面的 12 个管理工具和管理模型。
Ø 基于现代企业人力资源管理面临的问题和挑战， 从经典的“人力资源管理最佳实践”标 杆分享中收获新知。
Ø 了解人力资源管理的发展趋势和最新研究成果。
Ø 了解现代人力资源管理者的角色、职责和素质要求。
【课程特色】
Ø 问题导向和战略导向结合，将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。
Ø 既注重思路启发，也注重工具掌握， 操作性强，学以致用。
Ø 该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30 期。
【课程对象】
人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。
【课程时间】
1-2 天（6 小时／天）
【课程大纲】
【 模块 1】 ：如何 重新理解 人 力 资源管理 的价值？
1. 思考 和研 讨人 力 资源 管理 的经 典 20 问：
企业是选人重要还是培养人重要？
组织应该是因岗设人还是因人设岗？
在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？
员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？
企业应该倡导“以人为本”还是“以奋斗者为本”
为什么企业没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断？
如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？
2. 如何 理解 “企 业 经营 的本 质就 是经 营 人才 、经 营客 户？ ”
模型： 人力资源价值链模型 （人力资源管理如何为企业创造价值）
3. 【专题 案例 解析 】 ： 海 底捞 如何 经营 人 才、 经营 客户 ？
【 模块 2】 ：如何从组 织（职位 ）视 角看 人 力 资源管理体系？
1.使命、 愿景 、战 略 、组 织、 职位 “五 位 一体 的” 人力 资源 管 理战 略体系
战略性人力资源管理系统模型（人岗匹配 的视角）
基于组织（职位）的人力资源管理体系逻辑
2.组织模 式的 选择 与 设计
直线职能制
事业部制
矩阵制
互联网时代的时代组织模式 (平台型组织、生态型组织 )
核心关注点： 1. 战略决定组织结构， 组织结构匹配战略； 2.组织三要素—高层治理 结构、业务价值系统、职能管理系统。
3. 职位 管理 体系
职位分析
职位评价
职位激励
工具： （1） .典型职位说明书模板 （2） .IPE 职位评价工具
模型： （1） .职位特征的五要素激励模型
4. 【专题 案例 解析 】 基于 “责 、权 、 利、 能” 相统 一的 原 则，
评价 分析 “央 企业 高 管薪 酬限 薪政 策”
【 模块 3】 ：如何从 人（能 力 ） 的视 角看 人 力 资源管理？
1.人力资 本价 值 理论
人力资源管理
人力资本管理
2.人性假 设理 论和 管 理 应用
X 理论、 Y 理论
人性正态分布模型
思考： 企业考勤制度背后的人性假设系统是什么？ 组织要考验人性还是顺应人性？
3.人力资 源需 求理 论 和应 用
麦克利兰的三种需 要 理论
需要理论 与管理者的选拔 、 评价
思考： 技术干部转型的瓶颈是什么？
模型： 管理者的五层次管理境界模型：管理者无事可干、 下属玩命干。
4.人力资 源素 质系 统
胜任力模型
任职资格体系
模型： 优秀领导者的素质特征模型
5.人力资 源测 评系 统
冰山下的测评
核心要点： 人才优势理论、团队互补理论
6.人力资 源发 展系 统
人才盘点
人才培养
员工职业发展
后 备接班计划
工具： 人才盘点十六宫格工具、 高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱。
模块 3 的“人力资源管理最优实践”案例解析企业包括： 腾讯、阿里、京东、中 粮、万科、海尔等。
【 模块 4】 ：如何将传统 的 人 力 资源管理 职 能（招聘 、绩效、薪 酬 、评价 、培训 、 退出等 ）进行 系统整合？
1.人力资 源管 理四 大 机制
牵引机制
激励机制
约束机制
退出机制
【 专 题 案 例 解 析 】 某 知名组织的人力资源管理四大机制建设 ： “ 高薪酬 强绩效”就能保证 组织 绩效目标 达成吗？
2.人力资 源管 理的 四 大支 柱
机制 、 制度 、 流程 、 技术
3.人力资 源管 理的 核 心
绩效考核与管理
薪酬设计与管理
【 专 题 案 例 解 析 】 华 为的 “ 价 值 创 造 、 价 值 评 价 、 价 值 分 配 ” 体 系
工具： 目标管理价值树分解法
模型： 薪酬公平理论模型
4. 人力资 源管 理的 最 高境 界
文化管理 与人力资源管理
人治、法治、文治
模型： 人力资源管理如何支撑企业文化落地模型： 知-信-行文化落地模型
【 模块 5】： 人 力 资源 管理 者新的 角色和 责任
1. 人力 资源 管理 的 角色 转型
人力资源管理专家
业务的战略伙伴
组织变革的推动者
员工利益的代言者
模型： 华为的人力资源管理者角色模型
2.战略性 人力 资源 管 理角 色： 三支 柱模 型
人力资源专家中心 COE
人力资源业务伙伴 HRBP
人力资源平台中心 SSC
模型： 腾讯的人力资源三支柱模型
【 学 员 问题 互动答疑 】
答题时间根据学员提问数量调整安排， 一般为 0.5-1 小时， 2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。
【课程背景】
1. 为什么 中国 大 部 分 企 业 的 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战 略 脱 节 ， 企 业 人 力 资 源 系 统 难 以 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 落地 ， 难 以 形 成 企 业 核 心 能 力 ？
2. 为什么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 理 念 很 动 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 发 飘 ， 最 后 做 着 做 着 就 做 没 了 ？
3. 为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 专 业 职 能 模 块 各 自 为 政 ， 难 以 形 成 合 力 ， 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 体 化 运 行？
4. 为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 变革 始 终 陷 入 “ 头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ” 的 困 局 和 改 革 多 动 症？
5. 为 什 么 很 多 企 业 不 缺 人 才 ， 但 组织并 没有 持续 创 造 高 绩 效 ？
6. 为 什 么 说 人 力 资 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 设 计 一 套 持 续 激 活 人 才 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ？
7. 基 于 职 位 和 基 于 能 力 的 人 力 资 源 管 理 体 系 如 何 融 合 ？ 组 织 中 的 人 岗 匹 配 如 何 实 现 ？
在 本课程 中 ， 傅 飞 强 老 师 将 带 领 学 员 系 统 梳 理 人 力 资 源 管 理 的 价 值 创 造 过 程 ， 从 “ 组 织 人 ” 的 双 重 视 角 ， 重新 理 解 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育、留 、出 ”如 何 形 成 一 体 化 运 作 ， 打 破 传 统 的 人 力 资 源 管 理 的 职 能 模 块 化 教 学 ，从 战 略 角 度 思 考 和 获 得 人 力 资 源 管 理 的 系 统 知 识 与 技 能 ，以 及 从 机 制 、 制 度 、流 程 、技 术 四 个 层 面 探 索 人 力 资 源 管 理 系 统 整 合 的 发 展 策 略 。 本 课 程 的讲授将 结 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 应 用 ， 让 复 杂 的 管 理 理 论 简 单 化 、 工具化、 实 用 化 ， 使 学 员 学 之 解 惑 ， 学 之 能 用 ， 用 之 有 效 。
本课程是 十五年 管 理 理 论 和 实 践 经 验 沉 淀 ， 人 民 大 学 和 华 夏 基 石 咨 询团队的 研发 成果 ， 训 战 结 合 的 人 力 资 源 管 理 中 高 端 课程
【课程收益】
Ø 学会从战略的角度思考人力资源管理， 掌握战略性人力资源管理系统构建的要素、程序 和方法。
Ø 打破传统的人力资源管理的职能模块化学习 ， 学会人力资源管理的“选、用、 育、留、 出”如何形成一体化运作。
Ø 掌握人力资源管理在绩效考核、激励管理、职位分析、职位评价、人才发展、人力测评、 干部选拔等方面的 12 个管理工具和管理模型。
Ø 基于现代企业人力资源管理面临的问题和挑战， 从经典的“人力资源管理最佳实践”标 杆分享中收获新知。
Ø 了解人力资源管理的发展趋势和最新研究成果。
Ø 了解现代人力资源管理者的角色、职责和素质要求。
【课程特色】
Ø 问题导向和战略导向结合，将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。
Ø 既注重思路启发，也注重工具掌握， 操作性强，学以致用。
Ø 该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30 期。
【课程对象】
人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。
【课程时间】
1-2 天（6 小时／天）
【课程大纲】
【 模块 1】 ：如何 重新理解 人 力 资源管理 的价值？
1. 思考 和研 讨人 力 资源 管理 的经 典 20 问：
企业是选人重要还是培养人重要？
组织应该是因岗设人还是因人设岗？
在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？
员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？
企业应该倡导“以人为本”还是“以奋斗者为本”
为什么企业没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断？
如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？
2. 如何 理解 “企 业 经营 的本 质就 是经 营 人才 、经 营客 户？ ”
模型： 人力资源价值链模型 （人力资源管理如何为企业创造价值）
3. 【专题 案例 解析 】 ： 海 底捞 如何 经营 人 才、 经营 客户 ？
【 模块 2】 ：如何从组 织（职位 ）视 角看 人 力 资源管理体系？
1.使命、 愿景 、战 略 、组 织、 职位 “五 位 一体 的” 人力 资源 管 理战 略体系
战略性人力资源管理系统模型（人岗匹配 的视角）
基于组织（职位）的人力资源管理体系逻辑
2.组织模 式的 选择 与 设计
直线职能制
事业部制
矩阵制
互联网时代的时代组织模式 (平台型组织、生态型组织 )
核心关注点： 1. 战略决定组织结构， 组织结构匹配战略； 2.组织三要素—高层治理 结构、业务价值系统、职能管理系统。
3. 职位 管理 体系
职位分析
职位评价
职位激励
工具： （1） .典型职位说明书模板 （2） .IPE 职位评价工具
模型： （1） .职位特征的五要素激励模型
4. 【专题 案例 解析 】 基于 “责 、权 、 利、 能” 相统 一的 原 则，
评价 分析 “央 企业 高 管薪 酬限 薪政 策”
【 模块 3】 ：如何从 人（能 力 ） 的视 角看 人 力 资源管理？
1.人力资 本价 值 理论
人力资源管理
人力资本管理
2.人性假 设理 论和 管 理 应用
X 理论、 Y 理论
人性正态分布模型
思考： 企业考勤制度背后的人性假设系统是什么？ 组织要考验人性还是顺应人性？
3.人力资 源需 求理 论 和应 用
麦克利兰的三种需 要 理论
需要理论 与管理者的选拔 、 评价
思考： 技术干部转型的瓶颈是什么？
模型： 管理者的五层次管理境界模型：管理者无事可干、 下属玩命干。
4.人力资 源素 质系 统
胜任力模型
任职资格体系
模型： 优秀领导者的素质特征模型
5.人力资 源测 评系 统
冰山下的测评
核心要点： 人才优势理论、团队互补理论
6.人力资 源发 展系 统
人才盘点
人才培养
员工职业发展
后 备接班计划
工具： 人才盘点十六宫格工具、 高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱。
模块 3 的“人力资源管理最优实践”案例解析企业包括： 腾讯、阿里、京东、中 粮、万科、海尔等。
【 模块 4】 ：如何将传统 的 人 力 资源管理 职 能（招聘 、绩效、薪 酬 、评价 、培训 、 退出等 ）进行 系统整合？
1.人力资 源管 理四 大 机制
牵引机制
激励机制
约束机制
退出机制
【 专 题 案 例 解 析 】 某 知名组织的人力资源管理四大机制建设 ： “ 高薪酬 强绩效”就能保证 组织 绩效目标 达成吗？
2.人力资 源管 理的 四 大支 柱
机制 、 制度 、 流程 、 技术
3.人力资 源管 理的 核 心
绩效考核与管理
薪酬设计与管理
【 专 题 案 例 解 析 】 华 为的 “ 价 值 创 造 、 价 值 评 价 、 价 值 分 配 ” 体 系
工具： 目标管理价值树分解法
模型： 薪酬公平理论模型
4. 人力资 源管 理的 最 高境 界
文化管理 与人力资源管理
人治、法治、文治
模型： 人力资源管理如何支撑企业文化落地模型： 知-信-行文化落地模型
【 模块 5】： 人 力 资源 管理 者新的 角色和 责任
1. 人力 资源 管理 的 角色 转型
人力资源管理专家
业务的战略伙伴
组织变革的推动者
员工利益的代言者
模型： 华为的人力资源管理者角色模型
2.战略性 人力 资源 管 理角 色： 三支 柱模 型
人力资源专家中心 COE
人力资源业务伙伴 HRBP
人力资源平台中心 SSC
模型： 腾讯的人力资源三支柱模型
【 学 员 问题 互动答疑 】
答题时间根据学员提问数量调整安排， 一般为 0.5-1 小时， 2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。
