【课程背景】
中国企业转型升级和持续做大做强的最大瓶颈是什么？企业的成功是靠老板个人的成功，企业家没有把能力建立在团队上，建立在组织上，所以企业的成功就受制于老板的个人能力。
研究表明，目前处于成长期的企业，普遍出现管理混乱现象，80%的企业遇到困难不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏管理企业所需要的组织能力。
组织是企业承载战略任务，构建核心能力的基础，是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方式。
因此，更多人的说“战略易，组织能力建设难！”因为组织能力不是个人能力，而是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力，是一个团队所发挥的整体战斗力，同时又是团队需要经年累月的打磨才能构建出来的能力。
不少企业把人才培训看成是一种费用花销而不是投资，其实符合企业文化与核心价值观的人才，其获得和拥有的核心专长和技能是竞争对手短时间不可超越的，因此人才的获取及发展对企业产生高绩效、形成核心竞争力具有十分重要的意义。
本课程将从企业战略、企业文化出发，由战略地图指引出企业应具备的组织核心能力，再由核心竞争力导出相应的人才特点，以及应具备的知识、技能和素质等，最后再根据不同类型人才采取不同的开发和管理模式。
【课程收益】
1. 了解组织能力建设的整体架构
2. 了解并掌握企业战略实现以及企业文化建设的操作方法
3. 了解并掌握基于战略及企业文化的核心能力的萃取方法
4. 了解并掌握组织能力体系构建的核心要素及其内容，有助于自身能力工作的开发及拓展
5. 了解从战略地图、能力地图、人才地图、学习地图的相关内容及其管理机制，并掌握其操作的方法
6. 让组织能力可描述、可衡量，并构建起公司上下的共识机制
【课程特色】
课程方式以“知识讲授 案例解读 研讨互动“的方式开展，让学员现场学以致用。
【课程时间】
2-3天（6小时/天）
【课程对象】1. 企业CEO、中高层管理人员2. 后备干部、项目经理、高潜管理人才等3. 人力资源部、战略管理部等负责组织管理及人才发展的相关部门及工作人员
【课程大纲】
第一单元 为何要积极构建匹配战略的组织能力？
1. 组织发展中通常存在的十大问题
2. 企业持续成功的关键要素及其相互关系
3. 企业能力建设的整体逻辑框架
第二单元 企业文化是推动组织发展有效的保障
1、 文化是如何形成并运行的？
2、 文化内容的三层次理论及其如何转化
3、 透过顶层分析，如何确定企业的使命、愿景、价值观？
4、 企业文化如何落地实施？
小组研讨：企业核心价值观的提取
第三单元 面对经营环境的战略规划及目标设定
1、 企业战略定位涉及的六大模块
2、 战略洞察-通过“五看”找机会
3、 战略规划-通过“三定”设计业务模式及确定目标
4、 战略解码-分解关键任务及其明确分工
5、 战略运营-年度业务计划执行的PDCA循环
小组研讨：面对未来发展趋势，客户存在的变化分析
关键任务执行方案研讨
第四单元 通过企业DNA挖掘组织核心能力
1. 从企业发展历程中挖掘企业DNA（代表企业体质的基因）
2. 常见9种企业DNA类型
3. 企业核心能力的定义及其特征
4. 企业核心能力与企业竞争优势的关系及其对战略设计的影响
5. 基于战略及企业文化对核心能力的提取
小组研讨：从战略萃取核心能力
从企业文化中萃取核心能力
第五单元 构建组织地图-基于战略的组织设计
1. 组织设计的核心内容
2. 组织结构的基本形态及演化历程
3. 明确各价值单元的关键业务活动的责任级别
4. 事业部授权模型及RACI权责级别体系
5. 如何通过流程再造促进业务发展
小组研讨：当前因组织模式造成的问题及解决方案研讨
第六单元 如何通过人才梯队建设及人才发展去支撑组织能力建设？
1、 从组织核心能力到关键人才能力要求
2、 构建能力地图：任职资格管理/胜任力素质模型
3、 构建人才地图：打造人才供应链体系
4、 构建学习地图：实现个人职业发展与组织发展协同
案例：销售人员的战略-岗位职责-任职能力分析
小组研讨：基于部门战略的岗位要求的能力分析
第七单元 如何从HR管理机制去保障组织能力提升？
1、 选对人-企业在选人上的通病及实现赛相结合的选人机制
2、 用对人-建立契约化任用机制
3、 评估人-结果导向的评价机制
4、 发展人-以赛代练、训战结合的培养机制
5、 激励人-共创共担共享的激励机制以及持续激活的竞争机制
案例：面对VUCA时代，销售人员的激励方式及未来发展
第八单元 组织发展的管理工作
1、 组织发展工作的角色分工及职责
2、 组织能力发展的推进模式
3、 何时需要进行组织诊断？
4、 组织诊断的工具介绍
5、 如何评价组织发展工作的效能结果?
