课程背景：

“ 编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系！”

“ 编预算是财务部的工作，与业务部门没关系！”

“ 预算数字就是编出来的，里面有很多水分！”

“ 预算没有用，超了找老总，签字就放行！”

“ 预算是走过场，考核还是老总说了算！”

作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问：什么是全面预算？为什么要编预算？ 怎样编预算？......

凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。

课程收益：

【建立理念】建立全面预算管理的管理理念，全面预算管理是企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，是企业经营管理的重要手段。

【掌握方法】学会预算目标的确定与分解，寻求适合自身企业发展的预算编制方法、预算执行监控以及全面预算的考评等方法。

【熟练应用】将方法应用到企业实际经营管理中，推动业务和财务执行全面预算，建立科学合理的绩效考评体系，借且全面预算管理实现企业的发展战略目标。

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等

课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论

课程大纲

导引：从家家都有一本账说起

第一讲：全面预算与战略规划

一、战略目标与全面预算

1. 战略相关知识

2. 战略与预算的关系

1）战略为预算指明方向

2）预算目标可以修正战略

3）编制预算可以细化战略实施方案

4）预算的过程管理可以落实战略

3. 从单一目标到战略导向的预算管理模式

案例分析：中石油、华润的战略导向预算管理模式

二、发展规划与全面预算

1. 发展规划是实现预算指标和战略目标的桥梁

2. 发展规划的制定方法

1）竞争环境分析体系

2）投资价值分析体系

3）战略评价分析体系

3. 根据发展规划确定年度预算需要考虑的因素

1）行业标准

2）历史趋势

案例分析：某公司基于战略规划的全面预算管理

第二讲 全面预算管理的组织机构与职责

一、全面预算管理的组织机构

1. 组织机构的作用与意义

2. 设计组织机构应遵循的原则

3. 组织机构层次

1）决策机构

2）协调机构

3）责任机构

二、全面预算管理机构的职责

1. 《公司法》对预算管理职责的规定

2. 预算决策机构的职责

1）股东大会与董事会的主要职责

2）预算委员会的主要职责

3. 预算协调机构的职责

1）常务机构的职责

2）监控机构的职责

3）考评机构的职责

4）核算机构的职责

4. 预算责任机构的职责

第三讲 全面预算目标的确定与分解

一、全面预算目标的确定

1. 股东的期望目标 —— 预算目标的“底线”

2. 董事会调整基础预算目标 —— 战略导向

3. 总经理关注预算目标的达成 —— 可行性和客观因素

4. 三方协调多方讨价还价确定目标

二、单一法人制企业预算目标的确定与分解

1. 预算目标的分解与下达程序

2. 标杆法确定预算指标目标值

3. 倒挤法确定利润预算目标

4. 成本预算目标的确定与分解

三、多级法人制企业集团预算目标的确定与分解

1. 集团公司总部预算目标的确定

2. 子公司或分部预算目标的分解

第四讲 全面预算的编制

一、预算编制的原则

1. 对预算编制的认识误区

1）放大论：预算管理等于预算编制

2）财务论：预算是财务部门的事情

3）无关论：预算编制是领导的事情

2. 预算编制的原则

二、预算编制的内容体系

1. 预算指标口径的管理

2. 预算编制的内容体系

3. 预算编制的表格体系

三、全面预算编制流程及逻辑

1. 编制流程模式

1）自上而下

2）自下而上

3）上下结合

2. 编制的逻辑

1）判断能做什么和决定做什么

2）如何做

3）会产生什么效果

3. 预算编制的起点（资本投资、生产、销售、采购）

四、全面预算的编制方法

1. 常见的预算编制方法

1）增量预算法VS零基预算法

2）固定预算法VS弹性预算法

3）定期预算法VS滚动预算法

2. 预算编制的改进

案例分析：不同行业预算编制案例分析（生产企业、房地产业、石油化工行业）

第五讲 全面预算执行监控

一、预算管理的误区和难点

1. 预算管理的两个误区

1）重编制轻监控

2）刚柔难以协调

2. 国内外企业预算管理难点

二、预算执行监控的主体和内容

1. 预算执行监控的责任主体

2. 预算执行监控的内容（销货、存货、生产、制造、销管费用、资本支出、现金）

案例分析：某企业实施全面预算控制的实践

三、预算更新

1. 预算增补

2. 滚动预测

四、全面预算管理的执行授权

1. 责任中心类别及权限（成本、费用、收入、利润、投资）

2. 预算授权体系建设

1）内容完整、权责对等、边界清晰

2）流程清晰、衔接流畅，控制有效

五、全面预算管理信息反馈系统

1. 信息反馈的基本要求

2. 信息反馈系统的构成（财务、会计、业务）

3. 信息反馈系统的构建模式（双轨、单轨）

六、预算差异分析

1. 差异分析的内容（敏感度、预算差异）

2. 差异分析的基本方法（比较、比率、因素）

3. 调查差异产生的原因

4. 调整经营策略

案例分析：某公司季度成本预算执行的差异分析

七、全面预算管理预警系统

1. 预警指标的选择和权重的确定（BSC四维度）

2. 警戒值的设置（多数、半数、平均数）

3. 预警计分模型的构建

4. 预警信号灯的使用

八、预算调整

1. 调整的条件

2. 调整的程序及审批

3. 调整“度”的衡量和把握

案例分析：某公司全面预算执行的监控案例

第六讲 全面预算考评

一、业绩导向VS真实导向

1. 业绩导向型

2. 真实导向型

二、预算考评机制的设计

1. 业绩导向与真实导向预算考评的协调

案例分析：某公司“榨油计划“的爱与哀愁

三、预算考核程序

1. 成立考核机构

2. 下发考核通知

3. 现场考核

4. 分析考核

结语：主要内容回顾、现场答疑解惑