【课程背景】

在当今，激烈的商业竞争的焦点不再是传统资源，无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争，只要有了人才，技术、产品、资本都会随之而来，企业也才能在市场竞争中取得优势。所以，看一家企业是否有充分的核心竞争力，就看他拥有的人才数量，开发和使用人才的能力。

我们一直有一个观点，直线经理（业务经理）才应该是企业人力资源第一经理，是企业人力资源管理的第一责任人。企业是否能够获得、开发、使用更多的优秀人才，直线经理起到关键的核心作用。不可否认几乎所有的直线经理都是从业务中成长起来的精英，他们是业务领域的佼佼者。但也不可否认的是，他们中的大多数人尚未建立应有的管理心态和具备重要的人力资源管理技能，不能高效的管理、驱动团队，实现团队高绩效。目前的企业在人力资源管理方面大都或多或少的存在如下的问题：

1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门负责人并不能够很好地理解、落实；

2. 部门负责人在人员管理方面仍在沿用过去的思路方式，从而导致公司与员工矛盾重重；

3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高；

4. 部门负责人虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高；

5. 大部分的人员流动并不是因为薪酬制度，而是由于与本部门的管理者关系不够融洽；

6. 部门负责人不善于考核、激励、培养下属，甚至相当一部分的问题出在了起初的选人上；

7．部门负责人不知道怎样配合、不愿意配合、不认为应该配合人力资源部门的工作；

直线经理们，不是专业的职能人力资源管理部门，不需要去做人力资源管理的研究和推广，所以他们不必要去学习高深的人力资源管理论。但，系统性的学习人力资源管理的实践知识和掌握必要的操作技能，将可以有效的提升直线经理们的团队领导技能，提高他们团队的工作表现和业务绩效，并进而发挥企业整体人力资源价值。

本课程旨在引导直线经理们如何管人、用人？如何培养开发人？如何驱动激励人？在工作中承担哪些HR管理职能？如何运用HR管理技巧，以成为卓越的职业经理人！

【课程收益】

² 帮助非人力资源经理、主管们建立正确、前瞻的HR新观念，形成HR管理思维；

² 明确一般企业业务部门与人力资源部门人力资源管理方面的责、权边界问题；

² 帮助非人力资源经理掌握人才的“选、用、育、留“的专业技能；

² 帮助企业建立稳定、和谐的用人环境，从而提高人才竞争方面的优势。

【课程提供模型与工具】

课程全方位剖析老师个人设计的：EBESO人力资源管理逻辑运行模型、直线经理能力四级模型、培训下学习的飞轮模型、漏斗模型、动态迭代模型

课程提供：20个工具方法

【课程特色】

<有深度> 避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团

<有针对> 深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰

<接地气> 有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位

<有方法> 有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法，学之可用，学之会用

【课程对象】业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员

【课程时间】2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

案例导入：YL集团刚提拔一年的明星经理，为何最后却走了？

一、人力资源是如何在企业中运行的？

1、人力资源的运行逻辑模型

² 人力资源管理的核心是什么？

² 视角：学院派和业界通常的人力资源模块的陷阱

² 全新设计的人力资源认识模型（一个中心，两个基本点）

案例探讨：无锡某服装企业战略转型时的人力资源重组研究

² 直线经理开展人力资源工作的基础思维框架-杨三角模型

2、人力资源管理的究竟是谁的事情？

² 人力资源管理发展的前世今生

² 直线经理与人力资源经理的职责边界

² 直线经理的人力资源经理管理能力四级模型

能力自测评：直线经理人力资源管理技能自我评估问卷（测评工具）

案例讨论：考核方案应该简洁还是复杂？

二、为什么和你的下属业务目标不一致？

1、明明白白的看清工作分析

² 人、岗、事三者之间的逻辑关系

² 什么是工作分析

案例探讨：某能源集团下属销售公司销售内勤岗位职能分析探讨-1

2、工作分析与你有什么关系

² 工作分析中的三个一致

² 工作分析与直线经理管理工作的联系

3、学会识别一份好用的职务说明书

² 岗位说明书的3大核心、6个要点分析

练习：给下属做一份有价值的岗位说明书

4、直线经理应用职务说明书的5个要点

² 岗位说明书的动态管理技巧

案例探讨：某能源集团下属销售公司销售内勤岗位职能分析探讨-2

三、你真的了解你带的团队吗？

1、人才盘点-透析你的团队

² 什么是人才盘点

² 人才盘点的四个纬度、两个价值、四个目的

2、人才盘点交付给直线经理的三个超级武器

² 人才九宫格

² 人才地图

² 人才IDP

练习：给下属绘制一份IDP

四、人是选出来的，不是培养出来的？

1、要想用好人，先学会选对人

² 选人的重要性分析

² 员工招聘的五项基本原则

2、什么样的人才是你需要的

² 候选人与岗位之间是什么样才是最佳选择

² 什么样的人才是你需要的-冰山模型

案例探讨：我选拔了一个驾驶员主管

² 你的用人理念是什么？

3、你真的知道面试究竟面试的是什么

² 为什么要用面试来选人

² 面试甄选的基本逻辑过程

案例探讨：张经理到底错误在什么地方

² 面试前、中、后的基本要求

4、行为面试法应用精髓

² STAR原则的应用技巧

现场模拟：你来面试我

5、结构面试法的提问技巧

² 你理解结构化面试方法吗

² 什么样才是一个好的提问

² 你有自己的私人题库吗

练习：现场准备3个个人优选面试题库

6、员工入职5 2 3管理法

² 入职5天管理策略

² 入职2周管理策略

² 入职3月管理策略

五、给员工装上一个强劲的CPU

1、你真的是在做员工培养

² 培训、学习、绩效的飞轮模型

² 人才培训过程的喇叭模型

² 培训过程的动态迭代过程模型

² 正确认识培训与学习之间的关系

² 培训中的四种力量分析

2、直线经理做好员工培养的四个关键点

² 目前企业员工培训中的六大怪象分析

² 直线经理培养员工的四个关键点分析

3、人才培养常用策略

² OJT技术

² GROW教练技术

² 导师制

现场模拟：你来做我的教练

4、四招打造学习型团队

² 三个工具打造线上知识库

² 分享会的妙用

² 复盘的技术（复盘画布）

² 行动学习&世界咖啡馆

现场模拟：我们来做一次行动学习

² 学习型团队与学习型团队文化

六、驱动员工创造最佳业绩的四个策略

1、目标管理SMART与OKR

² 薪酬、绩效与激励之间的相互关系

² 目标管理SMART

² OKR目标管理法

2、绩效辅导与绩效面谈策略与方法

小故事：猎人、猎狗的故事

² 为什么我们要做绩效辅导

² 绩效辅导之GROW

² 绩效辅导之因果图

² 绩效面谈之一个表格、四个主题、九个步骤

3、打造驱动员工的利器

² 人力资源的核心命题：激励

² 员工为什么而工作？

² 激励的四个理论：需求的层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论

² 常用的四种激励形式的方案设计

案例讨论：这个奖金该怎么发？

4、三步法实现团队的高效沟通

² 沟通的基本逻辑

² 三步法实现高效沟通

5、开好高效会议的5个技巧

² 高效会议的一个目标、两个核心原则

² 开好一场会议的5维模型

6、要学会放手让员工干活

² 你是一个称职的经理吗？

² 高质量授权的三个原则

² 授权与控制的思路与技巧

7、全力共建高效团队文化

² 铁血团队与铁血文化

² 三招打造铁血团队

七、不经过优化的团队，不可能有战斗力

1、铁打的营盘，流水的兵

² 两种类型的员工离职分析

2、“三共”法，打造留住核心人才的三板斧

² 留才的基本思路分析

² 共生死-推心置腹，给他一个和谐的团队

² 共未来-给他一个成长的平台

² 共富贵-给他一个有吸引力的薪酬

3、与离职的员工好好说再见

² 主动离职员工的处理策略

² 被动离职的员工处理策略

八、什么样才是一个优秀的直线经理

1、互联网经济时代的人力资源管理三大特征与应对

² 新经济下各类人才供给趋势分析

² 组织人力资源的发展趋势

² AI与大数据下的人力资源管理苦革命

2、卓越直线经理的5项修炼

² 卓越直线经理的3个职场思考

² 卓越直线经理的修炼1-高度

² 卓越直线经理的修炼2-格局

² 卓越直线经理的修炼3-担当

² 卓越直线经理的修炼4-成就他人

² 卓越直线经理的修炼5-自我学习

九、现场答疑与互动，解答学员问题

通常答题时间为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节