课程背景：

财务BP是什么？说白了就是业务伙伴，不光要懂财务，熟悉财务各个模块，还要了解业务，熟悉业务运营模式，给业务提供财务支持，推动业务效益提升。相比于侧重事后账务处理的财务会计，财务BP从后台走向前台，从业务端入手，聚焦于如何降本增效来展开的，做到任何一点都会给企业直接带来效益，所以作为财务人员要作为其他体系的合作伙伴，做到业财融合，企业的整个财务管理才能得到真正的提升。

本课程通过真实的案例分析与实例演练，围绕企业经营管理中价值链的研产供销，以及项目，服务，新模式，以及整体协调等方面，面对实际工作中的问题，逐步展开。为财务同仁打开思路，构建方法，传递心法！

课程收益：

通过学习，使财务人员能够了解公司业务，渗透到业务当中去，做一个真正的财务管理者，实现财务价值。

具体培训收益可以主要概括为以下几点：

● 提升财务参与业务的能力

● 改善在公司中被动的局面

● 转变以往规则式的思维和工作模式

● 与企业家与业务人员一起提升公司价值

● 实现财务人员管理能力的提升

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总经理，财务总监，财务经理，主办会计

课程方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与

课程大纲

第一讲：全面认识企业财务管理价值

一、企业管理的本质

1. 企业价值管理：提升利润、控制风险

2. 企业管理有效工具：数字化管理

3. 企业管理升级：业财融合

二、企业财务人员角色及工作的改变

1. 角色转变：记分员、看守员、评论员、倡议者、企业业务合伙人

2. 工作变化：减少记账处理比例，增加决策支持共工作

三、财务对于企业财务管理的意义

1. 财务部具备管理会计优势

2. 通过了解业务参与企业管理

3. 帮助企业实现管理、控制和系统性

4. 财务用数字来了解企业的经营和管理情况

案例：一个财务总监从会计到总监的进阶之路

第二讲：财务BP的营销财务管理

导入：财务合营销的和谐相处

一、了解营销管理

1. 了解营销内容

——产品、服务、质量；定价体系、竞争；品牌、终端竞争、广告、推广；客户期望需求、客户可以接受的成本

2. 对比财务和营销关注点的不同

1）财务：最终业绩、支出带来回报、营销过程中的风险

2）业务：销量、先投入后回报、更客户更优惠条款，信用政策

二、定价决策支持

方法：预测价格、预定价、定价、价格调整与价格保护

演练：具体定价方法分析

三、营销费用管理

1. 销售费用控制节点

——事前控制、事中控制、事后控制

2. 销售费用的分类管理

1）销售管理费的控制：预算控制、销售交付标准化

2）销售交易费控制：确定奖励政策、不同产品绩效标准，费用和销售绑定

3）市场宣传费：预算、审批制度、招投标，内审

4）销售策略费：增量专项管理、测算和预警配套

3. 销售费用的控制手段

——预算标杆、授权审批、考核指标、比例包干、内审机制

案例：广告费管控举例；某企业费用报表分析

四、营销预算管理

第一步：设置责任中心

第二步：制定销售预算程序

第三步：销售预测

案例：预测销量，价格，收入，费用的预测表格分析

五、营销分支机构管控

案例：一家集团分公司如何被管钱，又管业绩的

第三讲：财务BP内控风险管理

一、营销合同管理

1. 合同管理的要点

——会计及税务风险；法律风险

案例：分析一合同中存在的税务风险

工具：合同管理风险清单

2. 合同风险管理要点

1）是否符合公司制度流程

2）合同是否挣钱，利润状况如何

3）合同存在哪些风险：财务，业务，法律维度

3. 合同执行过程监控

练习：一份软件合同分析及审核案例演练

二、应收账款与信用管理

1. 应收账款的实质

——是客户博弈的过程；收款是交易的关键，收不回来，一切归于0

2. 应收账款风险分析

1）影响公司的现金流、盈利水平

2）增加企业税收负担和现金支出、额外费用

3）资产缩水贬值

3. 应收账款逾期原因分析

1）公司缺乏全局和完整的市场观，应收账款管理各项制度，各部门管理不协调

2）内控缺乏有效手段；监管缺失；奖惩不到位，绩效考评失效

3）客户缺乏诚信，有意赖账

案例：一家企业的应收账款是如何变多和坏账的

4. 应收账款催收手段

1）绩效挂钩：销售指标和催收指标考核

2）调动资源：领导重视和销售部有效行动

3）直接催收：财务催收策略及法律实施

案例：一公司的应收账款催收方案表

5. 建立信用体系

案例：一企业建立信用体系实施步骤

第四讲：财务BP的战略成本管理

导入：理解战略成本

1）成本的三个层次：战略性成本、策略性成本管理、经营性成本管理

2）成本领先战略：明确适合的企业，需具备的技能和资源，企业收益，企业风险

案例：一财务总监遇到的成本问题是如何解决的

一、价值链成本分析

图示：不同行业价值链（制造业、证券业、零售业、广告代理业）

解析方式：行业价值链、公司价值链、运营价值链

二、战略成本结构分析

案例：一公司案例来看成本结构

工具：波士顿模型

三、战略成本实施

第一步：战略成本分析

第二步：实施过程控制

第三步：设立成本管控中心

第四步：有效的制度和绩效推进

案例：全面战略成本管控实施

第五讲：构建共赢的业财体系

要点一：重塑财务部门

1. 通过财务岗位设置和架构实现部门升级：提升管理比重

2. 通过岗位职责全面进行提高：基础会计职能上升管理会计，细分职责

3. 制定年度培训沟通计划：不断学习进步

4. 招聘合适的财务人员：通过三道题招聘到合适的财务人员

案例：财务部门架构调整

要点二：增强业务支撑力

1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求

2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合

3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标

4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合

要点三：实现业财融合

工具：卡诺模型

1. 财务部门的服务意识：增强服务意识、定期财务指导

2. 业务部门的配合：学习财务相关知识，界定职责，给财务部门打分

总结回顾：全面提升企业价值