课程背景

宏观经济下行，市场环境多变，扩张机会减少，企业竞争加剧，迫使企业向内寻求挖掘利润空间。传统的会计体制和工作理念和无法满足决策者和管理层的需要，向管理要效益，离不开业财融合的模式成本精细化管控，以助力企业加强抗风险能力、提高竞争力；而在国内，战略级精细化成本管控需要深入落地，挖掘企业内在价值。

课程基于业财融合的理念，针对实务成本管理工作中普遍存在的误区和问题，引进先进的成本管理理念、先进且易于实施的成本管理方法，知识点的内在逻辑环环相扣，知识原理的讲解采取由浅入深、层层递进的方式，通俗易懂；授课以生动轻松的方式，针对财务在实务成本管理工作中的困局现状，运用大量实务案例和故事分析的讲解方式，高频互动中引导学员积极思考、参与讨论、模拟计算，张弛有度的节奏地让学员保持着一探究竟的学习兴趣，让学员在乐趣中即时消化知识，达到尽可能大的学习收益。课程可以帮助企业财务团队知识层级整体提升、方法有效落地，让财务、业务的沟通、融合变得通畅，让财务团队助力成本精细化管理中可以持续为企业提供高价值的财务职能为企业提高市场竞争力注入高能量的背推力量。

课程收益

1、理解前沿先进的成本管理理念，拓宽视野和思路；

2、更新、转变传统成本管理向战略级精细化成本管理方法的应用；

3、掌握业财融合的成本方案设计、落地和沟通方法；

4、掌握成本管理领域重要的成本管理工具在分析、管理、控制、考核方面多角度的应用；

5、提高财务部门对成本实施风险的识别和把控能力；

6、提高财务部门对成本决策的支持能力。

授课方式

讲解 案例 学员自评 学员讨论 学员互评 分享心得收益

适合的学员

非财人员：公司决策层、业务管理层、

专业人员：公司总会计师、财务总监、财务管理层后备人员

课程时长：2天（12小时）

课程大纲

开篇：成本管理：业财融合的摇篮

1、讨论：实务工作中业财关系问题写真

2、成本管理业财融合之路：管理会计的前世今生

3、管好成本就是赢得利润

一、成本要算也要控：转变理念远离误区

1．成本管控必备科学理念：四重转变看到海阔天空

（1）核算转控制：化被动为主动，可控制才能提高竞争优势

（2）经营控转规划控：放眼全周期方能控源头

（3）造价转总体：突破短视观念，关注完整的价值链

（4）静态转动态：以动定静，成本管理更具生命力

2．成本总是管而无效？查找 成本管理的种种误区

（1）“谁来管”的误区

（2）讨论：管成本是某个部门的独角戏吗？

（3）“管什么”的误区

（4）“怎么管”的误区

（5）讨论：秋后算帐有没有？

二、财务视角降成本：三维一体系蓝图框架

1．灯塔模式的价值体现

（1）建风险信息情报站

（2）给决策提供支持

2．财务视角降成本，实务工作三维模型

（1）三只眼睛齐聚焦：挖动因、算细帐、强考核

（2）细化核算：财务的显微镜，业务的小马达

（3）量化标准：编制预算有依据、日常控制有标准

（4）强化考核：责任归属保证成果

3．搭建成本管理体系

（1）成本预算掌控力：林肯说，预测未来最好的方法就是创造未来

（2）成本管理组织：不是财务的独角戏

（3）预算方案编制与实施：编导演员齐上阵

（4）成本预算控制与考核：业绩数据验成果

（5）成本核算是基石：基础不牢，地动山摇

（6）内控制度立规矩：护航成本管理不可少

4．现代化成本管理方法族谱

（1）战略成本管理法

（2）目标成本法

（3）变动成本法

（4）作业成本法

（5）精益成本管理法

三、目标成本管理从设计开始：价值工程法的智慧

1．目标成本管理： 利润导向反锁成本

（1）目标成本法的战略意义

（2）目标成本法核心思想

（3）家族的大帅小将们

2．价值工程法

（1）解剖产品，分解计价

（2）讨论：每个部件值得投入多少成本，谁说了算？

3．案例:咖啡壶的设计工程，产品价值的重生路径

4．案例：新型无尘切割机方案选择

四、深入动因算成本：盈利能力有因有真相

1．成本核算的精准度：企业竞争力的背推力

（1）讨论：成本算得准不准，与定价有什么关系？

（2）案例：揪出不该摊的检验成本，留住即将离开的大客户

2．雾里看花：完全成本法的分析局限

（1）案例：三种产品的盈利能力，两种分析方式比一比

（2）讨论：截然相反的结论谁有理？

3．为费用找到准确的对象

（1）案例：异地的双胞胎施工项目，到底哪个更挣钱？

（2）讨论：为什么会有截然相反的结论？

（3）讨论：该怎样正确识别耗用成本的对象？

4．剩余产能分下去，究竟应该分清什么？

（1）案例:折旧费分摊变摊派：控不住的费用、担不起的责任

（2）讨论：两种分摊方式，你是抢产能还是躲档期？

（3）追根求源：分摊即分责

5．作业成本法的CT原理

（1）作业成本法核心原理

（2）作业成本法和传统分摊法的像素对比

（3）案例:制造费用的精准分配：让间接费用各归各家

五、变动成本法：算准管对的基石

1．变动成本法：能算会管的多用神器

（1）增量的逻辑是如何看待成本的？

（2）划分责任的火眼金睛

2．案例：变动成本法纠正某工厂的财务分析，理清关系划清责任

（1）讨论：变动成本率的起起伏伏，原因何在？责任何来？

（2）一图看懂变动成本法与完全成本法的区别

3．产品真实盈利能力分析

（1）案例:电厂的哭诉：发电越多亏损越多？决策不相信眼泪

（2）产品与产能之间，奇妙的关系一探究竟

4．短期定价的指南针

（1）案例：赔本的订单也敢接？价格底线从何而来？

（2）计算演练：可以接受的保本价是多少？

5．制定信用政策的神器

（1）案例：客户信用不靠谱，订单首付怎么谈？

6．给成本预算做个X光，揭开尘封的浪费真相

（1）案例：超额完成业绩任务不奖反罚为哪般？

（2）计算演练：应该发放的业绩资金是多少？

（3）成本弹性预算，让真实业绩与公司效益共进退

六、采购成本的控与降：自由度中讲规矩

1．采购制度制定

（1）采购制度应该定什么？

（2）采购内控应该控什么？

2．供应商管理误区种种

3．供应商管理

（1）建立供应商档案和准入制度

（2）案例：合格供方资格，论资排辈来审批，批出风险和损失

4．故事：买米和理发，生活小事体会采购帐期

5．故事：变动成本法对采购帐期的设置

（1）讨论：供货和供服务，帐期政策怎么订？

6．原材料的价格过山车，该怎样平稳制动？

（1）定商定价的应用

（2）套期保值：应对价格波动的磐石

（3）案例:未来原材料要涨价的买入应对

（4）案例:未来原材料要降价的卖出应对

七、存货动起来：成本降下去

1．财务进仓库，先分类再管理

（1）储备存货：必须的

（2）无效存货：删除掉

（3）流转存货：转起来

2．无效存货，且“防"且"清"

（1）案例:滞销款要不要及时处置？还要看角色

（2）案例:画出一条拦截线，无效存货及时清

（3）清理无效存货双节棍

3．流转存货的管理

（1）诞生于丰田的零库存：精益成本JIT管理的一颗硕果

（2）案例:山寨版零库存，暗藏的危害要警惕

4．变动成本法，去库存的扛鼎之力

（1）案例：增存货换利润，饮鸩止渴致贫血

（2）讨论：存货量换利润，危机四伏在哪里？

（3）市场萎缩时，要发展还是要生存？考核办法来导航

八、标准成本法：向限额要效益

1．标准成本法的两把刷子

（1）成本费用，预算有依据

（2）开支额度，控制有标准

2．成本费用标准，各个领域全覆盖

（1）原材料的消耗定额

（2）机器设备的消耗台时

（3）人工定编、定岗、定员

（4）各种费用的开支标准

3．核定标准的导向艺术

4．案例：诊断一下：只顾花钱不顾挣钱的修理费标准核定方法

（1）讨论：有资产就给费用会导致什么样的可怕后果？

（2）收入与费用的剪刀差：财务难以承受之重

（3）没有白白投入的成本费用：标准核定的约束考量

九、估时作业成本法：一寸时间一寸金

1．估时作业成本法：销售团队时间成本管理量身定制的精细工具

2．案例:估时成本法在医疗行业销售团队的应用

十、留得青山在：经济寒冬，管好资金好过冬

1．财务人的资金驾照：资金平衡被动转主动

（1）案例:第三只眼透视利润表：高于同行业的毛利率，该不该追加投资？

（2）讨论：动一动帐期，让财务部最挣钱，有没有可能？

（3）经营风险的报警器：资金驾驭双驱动

2．业财携手编计划，考核控制双支撑

（1）案例:销售量不涨，资金常缺，拔开迷雾找原因

（2）讨论：回款计划应由谁制定？

（3）资金计划管理的必由之路：合同节点变时点

3．时空双管模式：多维度化解吃资金大锅饭的问题

十一、应收当收的艺术：应收帐款从“根”管起

1．正版和高仿版”应收帐款“，财务应该管哪个？

（1）讨论：应收帐款，帐外风光无限

（2）让正版应收帐款浮出水面

（3）回款不积极？给市场部安个小马达

2．写实版应收帐款分析，为领导打开探照灯

（1）案例：入帐时间看帐龄？分析还有价值吗？

（2）帐龄分析必备维生素

（3）领导的决策等你支持

3．不容忽视的销售政策

（1）案例:一场由客户信用失查引发的官司

（2）应收帐款安全回收8大纪律