【课程收益】

l 深度认知沟通，学会结构化倾听

l 学习高情商的沟通方式

l 掌握对下沟通的技巧

l 掌握跨部门沟通的四种协同类型及方法

l 学习对上级领导沟通的关键技巧、汇报时间以及内容选择

【课程内容概要】

第一部分：管理者在沟通中的定位和底层逻辑

管理者在沟通中不是Leader而是Linker

管理者沟通的三大底层逻辑

n 全局观——看得清

u 全局观不是取舍，而是整合

u 全局观落地工具——公司使命、愿景、价值观翻译工具

u 全局观思考清单

n 推动力——推得动

u 推动力不是Push，而是清障

u 研究对方可能的障碍点（清障清单）

u 领导者主动询问对方

u 设置机制激发下属求助

n 学习力——有扩展

u 学习力不是单向输入，而是动态嵌入

u 习惯凡沟通必拿到新信息

u 向下一级写周报

第二部分：必备的沟通认知

科学的沟通是六步的闭环沟通

影响沟通的两大要素：事和人

n 沟通中“事”的层面要做到

u 信息讲清楚——用对方理解语言，确保对方清晰

u 内容不猜测——与对方达成共识，确认理解一致

u 发布有跟踪——做为沟通者要持续跟踪沟通内容

u 事事有回应——做为接受者要将收到的任何信息做阶段性反馈

n 沟通中“人”的影响要素

u 评论和事实

l 什么是评论的语言

l 练习：区分评论和事实性的语言

u 积极的表达方式

l 质疑和疑问

l 如何将消极的语言变为积极的语言

u 结构化倾听

l 倾听的基本要求

l 结构化倾听的层次

n 内容、目的、情绪

l 结构化倾听练习：

n 你能听懂下属的话吗？

n 你能听懂客户的话吗？

第三部分：提高沟通情商和影响力

同理心表达

n 什么是同理心

n 与同事的同理心应该做到哪些方面

n 视频案例：改变你的文字，改变你的世界

n 练习：以下情境如何同理心

意见不统一如何说服对方

n 不要急于否定

n 认同更高的立场、分辩、征求对方意见

n 视频案例：赢在中国马云

建立信任关系的三要素

n 专业度

n 人品可靠

n 亲和度

第四部分：管理者与上级领导的沟通

向上沟通的两个警惕

n 读心术——我以为我了解我的领导

n 标签化——我的老板就是这样的人

n 做上级领导战略、任务的承接者

承接者法则

n 做好战略、任务的翻译

n 向上沟通不是划定边界，而是结成联盟的三个境界

n 境界一：成为稳定的“供应商”

u 战略级的透明度

u 产品化交付

l 有用户意识

l 有稳定的预期

l 打明牌

n 境界二：定期与上级做“人才盘点”

u 人才盘点信息表

u 人才九宫格盘点

n 境界三：成为师生关系

u 与你的上级一起建立一个“成长项目”

第五部分：对下属的沟通技巧

对下沟通的常见问题

n 对下沟通频率不够

n 对下沟通得到的信息量不够

n 自下而上沟通不够

对下沟通频率不够

n 领导除了任务布置和反馈不知道和下属沟通什么

n 721沟通反馈理论

n 课堂练习：绘制你与下属的沟通地图

n 分析图发现你的沟通盲区

对下沟通得到的信息量不够

n 下属反馈信息少是因为领导提问不够

n 好问题清单

n ORID提问法练习

n 课堂练习：制作与下属沟通的问题清单

自下而上沟通不够

n 员工工作动机弱化，是因为意义感不强

n 如何创造意义感，给足意义感

n 如何用故事力经营认同感

第六部分：跨部门及同级之间的沟通与协作

解决方案：

沟通者的心态：整合者法则

n 跨部门沟通本质不是协调，而是推销

n 用对待客户的心态对待你的跨部门同事

n 不能默认我的这件事很重要

n 不能默认别人就应该理解我

跨部门沟通的四种类型与方法

n

案例讨论：宣传部的无奈

如何让跨部门的同事接受你的主张

n 事件价值、沟通语言、沟通策略

沟通语言：请求跨部门同事合作的“非暴力”沟通四步

n 讲事实、述感受、提需求、表请求

跨部门沟通的流程及要点

n 做准备

u 预判问题、应对策略

n 协作前

u 达成共识、得到承诺

n 协作中

u 了解进度、提供帮助

n 协作后

u 总结提炼、主动感谢

工具练习：跨部门合作者需求研究表

本节工具：跨部门沟通四类型、非暴力沟通四步、跨部门沟通的流程、合作者需求研究表