【课程背景】

作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：

当你在用人和辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通；

总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手；

你发觉下属的工作怎么都推不动；

你认为人力资源部门不能给你解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、激励资源不够等；

不知道如何给下属设计更合理的指标，向人力资源部门寻求帮助时，他们只会跟你讲工具和标准化，不能给你有效帮助

当你发觉人力资源部门发布的政策（薪酬、激励、定编、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。

作为人力资源从业者，你是否遇到以下问题：

无法准确理解、响应上级意图和业务部门的真实需求；

当你运用非常专业的工具与技术给业务部门解决问题时，发现很难跟他们同频对话，觉得他们根本不能理解人力资源的专业价值，成就感缺失；

当你在执行公司政策时，常常遭到业务部门的抱怨；

当你为业务部门招人时，他们认为速度慢，效果差，不能满足他们要求；

当你为业务部门提供培训时，他们认为没有用，浪费时间，耽误做业务。

【课程收益】

理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知

理解作为非人部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用

掌握人才管理的基本方法论和关键时刻，通过大量场景式训练完成方法论的实践与落地

如何“接住”人力部门对业务部门的赋能，如何倒逼人力部门对业务部门赋能

人业融合，打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，打造共同利益体

【课程对象】

企业众高管、非人力部门的负责人（业务部门）、组织内人才管理任务的责任人、人力资源从业者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、组织与人才的关系

组织中人才的角色与作用

什么是人才战略

什么是人才发展、人才管理

二、人才管理的概念、目的、角色分工和职责

共创作业：人才管理工作中不同利益体的角色分工

三、人才在组织中全生命周期的关键场景管理

（一）、甄选与评价

导入小故事：你如何选择？

甄选与评价的前提：定标

定标的常见手法：任职资格、胜任力建标

共创作业：以某岗位为例，引导学员输出其任职资格

非人力部门的负责人在定标中的职责与作用

 1、定标的第一大应用场景：敏捷面试

课堂演练：以能力标准为前提，运用BEI面试法、STAR法则甄选人才

 2、定标的第二大应用场景：对标——敏捷选拔

 搭建评价模型，开展人才盘点，评价使用人才

评价维度的选择：九宫格与RMCV模型

常见的人才测评方法（360°、评价中心技术）

从人才盘点结果到绘制人才个人画像、人才九宫格、人才地图

共创作业：根据给定表单，绘制人才雷达图、团队九宫格、团队人才地图

总结输出：非人力部门的负责人在对标中的职责与作用

（二）、培育与任用

 1、培育与任用的应用场景：达标

达标：对标的八大结果应用

应用一：学习地图

 学习地图的价值

 学习地图的框架

共创作业：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制

应用二：培育体系搭建

培育的价值链

需求从何而来

从需求识别到目的厘清

计划确立

培育项目的设计

共创作业：依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培育项目方案

培育实施

实施形式的选择

内训体系的建立

外训与外培

培育效果评估与改善

应用三：HI-PO计划、继任计划

应用四：干部地图与干部管理

应用五：全员IDP

应用六：绩效改进

应用七：中长期激励

应用八：企业核心价值观的落地

（三）、激励与保留

企业激励体系全景框架

如何识别应被激励的对象，识别对象的动因

共创作业：运用企业现行的激励杠杆有效激励下属

共创作业：现行激励手段的“加减乘除”

四、以“企业某重点KPI”为topic，共创人才管理维度的解决方案

共创作业：运用落地工具，输出人力与非人部门的合作行动图

五、运用你的领导力，为下属赋能

（一）统一语境，共建价值

（二）资源赋能，赢取支持

（三）知识赋能，业绩导向

六、人才管理工作的效果评价

作用在业绩结果：组织效能的提升

作用在人才的ROI：人力资本大数据分析

七、为卓越的非人力部门的人才管理责任人画像