本课程为有志于提高团队生命力、执行力、凝聚力和战斗力的企业管理者而设计。本课程以帮助企业管理者，在短时间内认识团队建设的重要性，并学会关键人才甄选方法，团队优势测评工具应用等。在企业实际工作中可以很快见到成效，从而使团队业绩得到提升。 GE前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我在任CEO的时候，75%的时间花在挑选、评估、鼓励我的团队上。”“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”由此可见，最高执行者的用人能力在很大程度上要看他是否能够组建一个强有力的核心团队，并带领团队走向美好的未来。而对于团队负责人来说，他如果有能力打造一支优秀的、高绩效的团队，那么，这支团队为组织创造的效益将是他本人创造效益的许多倍。

1.实战性：老师来自企业管理第一线，有多年高层管理、培训与咨询经验，源自实践； 2.实效性：成功的多业态企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示； 3.实用性：多种团队建设与管理的方法和工具传授学员，帮助学员提升团队管理能力。

**单元：企业生命周期与选人的关系

1. 企业生命周期及基本发展轨迹

2. 不同发展时期的用人特点

3. 不同阶段选人方法及面试问话特点

**单元：企业用人的素质条件及其问话技术

1. 企业用人的基本素质结构

2. 价值观到底放在什么位置

3. 如何问到候选人的价值观倾向

4. 能力与天赋哪个更重要

5. 漫天飞舞的能力素质的核心到底是哪（些）项

6. 天赋是否容易捕获还是深不可测

7. 能力与天赋的问话技术与判断关键

8. 领导者角色与普通员工面试问话的差异点在哪里

9. 不同素质点回答问题的评分标准

10. 责任感或态度的面试测量与评判标准

11. 解决问题的能力如何**面试有效判断出来

12. 如何发现回答中的可疑线索

案例与工具：价值观问话技术

案例与工具：天赋问话技术

案例与工具：责任感问话技术

案例与工具：问题解决问话技术

案例与工具：中高级管理人员面试结构与问话技术

第三单元：认识团队和团队成员

1. 什么是团队

1) 团队与团伙、群体、组织的异同

2) 培训班算不算一个团队

2. 团队成员的相互关系

3. 团队成员的天赋个性差异

4. 团队负责人的角色

5. 团队的主要形态及其共性

案例与工具：某500强在华企业的员工绩效管理流程 

第四单元：打造高绩效团队要务

1. 团队的组织建设

1) 选人是谁的责任

2) 如何看待漫天飞舞的能力素质项

3) 弄清团队需要什么样的人

4) 定义并理解合适自己公司的“人才素质”项目构成

5) 价值观、知识、能力、天赋哪个更重要

2. 团队文化

1) 业务特点决定团队需要怎样的文化

2) 团队的章程

3) 员工职业动机

4) 团队精神教育

3. 如何匹配团队中的才干

1) 测试设计要领

2) 评价标准如何定

3) 优秀个体在团队中的匹配技巧

4) 怎样让“不合适”的人找到“合适”的去处

4. 团队的发展阶段

1) 士气与效率的关系

2) 团队领导如何实时关注团队表现

3) 团队的发展动态

5. 团队高绩效表现的机会及设计要领

1) 流程绩效在不同公司的理解与表现

2) 组织绩效的提升机会与企业发展阶段的匹配

3) 分配机制对于绩效的影响

4) 如何破除个人绩效突破的三大障碍

案例与工具：能力素质项目哪些适应我公司？”

案例与工具：测测你在团队中适合担任什么样的角色（团队角色课堂测试）

案例与工具：看XXX公司如何选人

案例与工具：XX知名企业如何选人

案例与工具：团队诊断工具

案例与工具：已经走在前面的某电商企业为何还要管理升级 

第五单元：如何衡量团队的绩效

1. PERFORM模式的特征

粘合剂是用什么制造出来的

创造高绩效的方法

团队的生命线

应变能力

高效率的来源

肯定和赏识

创造归属感

2. 团队成员的表现

挑战性目标前的反应

棘手问题问题前的应急表现

责任面前的选择

功绩认定与利益分配态度

3. 团队领导的角色扮演

领导变量与灵活性

指导性行为

领导形态与企业发展阶段的匹配

团队成员变化时的行动

4. 团队绩效评估

为什么国内多数企业考核失败

有帮助的评估设计

哪里做得成功

哪里可以用其它办法处理

我们真的学到了什么

案例与工具：汇源为什么散不了

案例与工具：团队绩效评估工具

案例与工具：“不要尝试探寻底线但要判断合理需求”