î 课程背景：

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

有鉴于此，九十年代末，国内的企业开始引进MTP管理课程，对管理阶层进行系统、完整的管理技能培训。

本课程根据房地产业的特点，结合MTP的经典理论，针对房企中层管理者设计适当的案例，系统整理出这套《房企MTP管理才能发展训练》课程，近年在碧桂园、万科、金融街、招商地产、华润置地、佳兆业等众多知名房企展开培训，均获得极大认可。

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î 课程时间：3-4天

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î 课堂形式：学员分组，4-6组

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î 课程设计：

3 **章、管理与角色认知

3 第二章、工作时间整理术  

3 第三章、目标管理四原则

3 第四章、团队驱动与发展

3 第五章、影响力与领导力  

3 第六章、高绩效管理沟通

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î 课程目标：

3 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；

3 在课程中将学习时间段规划法、四象限法、日程表、备忘录等时间管理工具，**终我们将掌握既轻松又不失控的知识工作方法；

3 当我们面对一项**重要的目标时，我们总是期望**后的结果象我们初始想象一样好，但我们会遇到各种阻力，比如员工的抵触、工作方法不合适、日常事务的干扰,我们将学习如何应用目标管理四原则完成你这个**重要的目标；

3 领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本课程将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式；

3 发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；

3 把握沟通的原则，学会先理解别人，再表达自己，与他人进行深层次的沟通，强化相关的沟通技能。

3 培养管理者的主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，提升部门间的沟通效率与效果

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î 典型工具收益：

3 时段规划法、四象限法、待办事项清单、日程表；

3 目标管理的四套经典表单；

3 获得影响力与领导力的七种权力，四种领导风格；

3 跨部门沟通与协同的十二大机制

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î 课程对象：

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

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î 课程大纲：3 **章、管理与角色认知在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解与争论

二、管理的定义

三、管理循环

四、管理的六大原则

五、管理者的角色功能

六、作为下属的管理者

1. 超越期望

2. 关注细节

3. 将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

4、下属干部常犯的错误

5、下属干部的四项准则

七、作为同事的管理者

1、同事之间**常见的做法

2、同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

八、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

头脑风暴：**华夏幸福某地产项目工程部经理的角色转换案例对我们有什么启发，老师就此问题进行引导和延伸探讨。

3 第二章、工作时间整理术李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是工作时间管理。

一、你的时间到那里去了

案例背景：某地产公司销售经理李明的困惑

二、认识时间黑洞

案例解析：李明的时间统计结果

1. 避开黑洞的策略

2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志

3. 提高时间效率的方法

4. 李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则

**象限文化

第二象限不紧急但非常重要

第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象

第四象限文化

四、李明应用四象限时间管理法的四步

**步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、工作任务单与日程表

2011年8月5号，星期一，李强是一家地产公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----    

请分析判断，将其列入将来某时，待办事项及项目清单，并解释原因

3 第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将**完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。一、 原则一、制定**重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你**重要的目标

Ø 来自于日常事务之内的

Ø 来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

Ø **步：考虑各种可能

Ø 第二步：按影响力排序

Ø 第三步：测试**棒的几个想法

Ø 第四步：定义**重要目标

案例解析：中重地产如何聚集**重要的目标

互动环节：制定本单位**重要的目标

二、 原则二、关注引领性指标及计划

1、**重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：中重地产集团的引领性指标分解

5、 实施步骤

Ø **步：考虑各种可能

Ø 第二步：按影响力排序

Ø 第三步：测试几个**的注意

Ø 第四步：定义引领性指标

Ø 制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

Ø 第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位**重要的引领性指标及计划

三、 原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

Ø **步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

Ø 第二步：设计计分表

Ø 第三步：建立记分表

Ø 第四步：保持更新

案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程

四、 原则四、建立规律问责机制

1、**重要的目标会议两原则

Ø **重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

Ø 永远不要把日常事务带到**重要的目标会议中来。

2、**重要的目标会议的内容

Ø 问责：汇报计划完成情况

Ø 回顾记分表：寻找成功和不足

Ø 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：中重地产集团的例会问责过程

3 第四章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性**大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

Ø 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø 同化会议上5个关键问题：

Ø 如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

Ø 成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

Ø 帮助团队返回正轨

Ø 动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

案例分享：万科客服中心王总在动荡期的员工关系处理。

Ø 动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø 团队**初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

案例分析：从万科和龙湖看制度化建设的重要性

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

Ø 高产期团队的维护：变革之路！

3 第五章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1. 管理者和领导者的区别

2. 道格拉斯理论

3. X 理论和 Y理论

4. 早期的领导风格：民主与独裁

5. 两种风格的人物代表

互动环节：结合地产行业的知名领导者，谈民主与独裁的优缺点及适用时机

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、 领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

Ø 生产力

Ø 士气

2、 团队领导的两种行为

2、 四个不同阶段的四种团队领导方法

Ø **种领导方式——命令式

Ø 第二种领导方式——教练式

Ø 第三种领导方式——支持式

Ø 第四种领导方式——授权式

         情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

3 第六章、高绩效管理沟通管理**重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

一、 沟通认知

1、沟通再认识

2、 沟通的定义及实质：

是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生

3、 沟通的四心困境

Ø 责任心困境

案例讨论：秘书的工作完成了吗？

案例讨论：华厦幸福某地产项目工程经理的的责任边界在那里？

Ø 双赢心困境

现场互动：角力

Ø 同理心困境

Ø 大局心困境

案例讨论：某地产项目施工现场建筑工人的三种状态。

二、知沟通之道

1、积极主动

Ø 六倍沟通，多点耐心

Ø 结果导向，关注过程

Ø 改变思维、发挥主导

案例总结：秘书的工作完成了吗？

2、双赢思维

Ø 人际交往的五种模式

Ø 双赢的过程

案例讨论：电梯不够用了

3、 知彼知已

案例讨论：某地产项目工程部投诉设计部没按当初要求出图纸，设计部反驳你当初就没讲清楚，问题出在那里

4、大局至上

三、擅沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

游戏体验：画图，当人事部听到设计部说出“镜像”时的反应

4、如何倾听

案例讨论：成本部报怨的预算员

1、 如何赞美

6、运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

四、 筑沟通之势”

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

Ø 如何汇报工作

Ø 如何批评下属

案例讨论：工程部经理**近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张**近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？

Ø 如何下达命令

3、怎样与上级沟通

Ø 与上司相处的艺术

案例讨论：你是招采部的主管，一位属下直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.

4、怎样与平级沟通

Ø 平级沟通的六项基础

Ø 平级沟通时应具备的态度

Ø 跨部门协作的四类关系

Ø 服务协作现状及解决之道 -建立内部客户的企业文化

案例讨论：某地产集团各项目部投诉设计部，每次需要支持时，因为设计部人员按专业分工，设计人员总是相互踢皮球

Ø 指导协作现状及解决之道 -提供贴身支持，专业创造价值

Ø 情感协作现状及解决之道

ü 关注公司整体，投资情感帐户

ü 轮岗机制

ü 跨团队溶炼机制

互动环节：采购经理的麻烦事。

Ø 管控协作现状及解决之道

ü 服从整体利益原则

ü 主动沟通机制

ü 灰色地带处理机制

案例解析：某地产设计部图纸更改后未通知到成本部，导致成本部按原图纸进行预算，双方相互指责，如何处理？

ü 下个部门考核与工作协调机制

ü 接口流程标准化机制

ü 跨部门工作的跟进机制

ü 高阶领导协调机制

ü 冲突处理机制