项目背景：

如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。

——国务院发展研究中心《人力资源发展报告》

企业培训被寄予厚望是现代企业发展的一种价值诉求。但从现实效果看，培训能否带来期望的效益，常常是一个颇受质疑的问题。

问题的焦点在于：什么样的培训是企业真正需要的？什么样的培训是真正有效的？

调查表明，领导力提升70%来自于解决企业问题的实践活动，20%来自于周围人（上、下级等）的影响，只有10%来自于传统讲授式培训方式。

学习的真正价值在于实践，在于行动。

那么，能不能有一种形式，让培训者产生真正的改变？

项目收益：

行动学习——以企业当前面临的问题和挑战为主题，将反思、行动与学习整合在一个流程模型中，从而在操作层面上实现了认识与实践相结合；

行动学习——在重视知识传递的同时，更重视与实际效果的结合，在做中学、学中做；

行动学习——不再是单向的灌输，而是双向、多向的交流，知识经验的充分分享使学习成为一种愉快的经历；

行动学习——以组织学习方式展开，促进了参与者之间的相互理解，增强了团队凝聚力，是打造高效团队的**培训方式

行动学习——心智改善流程 解决问题流程的**组合

行动学习项目简明流程

一、Sponsor 发起项目(聚集问题)

包括前期调研、深度汇谈、成立行动学习委员会。**深度汇谈明确组织关键目标和实现此目标中的关键难题，并根据此难题确定此次行动学习项目的课题、目标和参与者（人数、具体人员）、地域、团队组成形式、相应的配套奖惩机制。

二、Training 知识导入（相关培训系列安排）

通常穿插安排在项目过程中间，也可以安排在项目开始，以补充项目过程中学员可能缺失的知识点，其时间长度根据实际需要来安排；

三、Meeting 项目启动(连接智慧)

一般安排为2天1晚，**一套科学与艺术结合、感性与理性兼具的会议流程及促动技术，唤起团队的积极情绪和内生智慧，达成高度共识和承诺，形成可执行和符合SMART原则的计划并现场向领导汇报，领导当场决策。

四、Review  跟进复盘与项目总结

一般为每月2天（持续时间为3〜12个月），其中1天复盘会议、 1天集中辅导或分散辅导。复盘会议安排：跟进检查进度，**持续的城镇会议引发团队的质疑反思，促进员工成长和项目的推进。辅导工作安排：**解决问题工作坊帮助学员把过程中学习到的技能运用到项目中去解决实际问题并融会贯通。

项目总结时间一般为1天，是**后的成果验收会，也是**的知识管理、团队建设和企业文化建设仪式。

项目流程方案

**单元：问题聚焦（发起项目）

关键点：没有搞清楚问题是什么， 所有解决方案都是错的

高效管理者在召开会议之前，会花费大量时间去确定真正的问题到底是什么，**辩论、质询、挑战等环节达成共识后，坚定不移地开始执行。反观国内大部分的管理者还在延续之前的模式：干了再说，错了再改。这样的做法直接导致执行力不强，协作能力也很差，工作效率无法保证。

真实的问题就如同种子，会议的过程就是浇水施肥，而解决方案就是**后结出的果实。管理者能提出有效的问题，就会得出想要的结果；如果问题不合适，就可能走到错误的方向上。

首先从自己**关注的问题开始——我**想解决的问题是什么

当希望团队成员快速高效地执行计划时，首先需要思考如何提出有效的问题，如何促进团队成员进行有效的对话，如何激发团队智慧解决问题。

采用360°聚焦透析提问技术，基于心理学、行为学的促动手段，学会自我厘清、逐层聚焦，帮助管理者产生向内的思考，听取伙伴的声音，从而逐渐看清问题的真相。

1. 深度访谈、聚焦问题

2. 确定主题、项目启动

第二单元：培训导入（知识储备）

根据项目问题安排相关课程，以补充项目过程中学员可能缺失的知识点，通常可以穿插安排在项目过程中间，也可以安排在项目开始，其时间长度、课程内容根据实际需要来灵活安排。

原则如下：

Ø 集体需求安排大课培训或管理沙龙；

Ø 个别需求推荐相关书籍及微课程。

第三单元：连接智慧（项目启动）

氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。

——任正非

确定挑战目标，并进一步引导大家大规模分享愿景和建立积极情绪、看到同一幅图画（分析现状达成共识）、做出承诺、团队共创形成策略模型、制订可行动计划并分工明确责任到位、领导现场拍板批准方案。

关键点：运用创新促动技术，创造轻松、互动、开放的氛围与形式，形成可执行和符合SMART原则的计划。

创新促动工具：

平衡轮工作坊

主题贴吧工作坊

团队共创工作坊

群策群力工作坊

ORID聚焦汇谈工作坊

开放空间工作坊

私人董事会工作坊

欣赏式探询工作坊

鱼缸会议工作坊……

计划只是开始，行动必须落实

无论是计划也好，策略也好，只有落地才有可能真正发挥效力、才有可能实现团队能力与绩效的双重提升。

如何确保计划落地？如何维持行动会议中产生的兴奋能量呢？

制定三大计划：

1、行动计划

制订行动计划是确保会议中那些创新的想法、建议可以落地的关键步骤

2、学习计划

任何新任务都意味着学习、成长与挑战。每个人在面对新行动时，都需要制订学习计划。

3、沟通计划

任何一个计划的实行都是一次团队协作的过程。在协作的过程中，需要保持定期沟通。需要定期互通有无、报告进度，并调整下一步的行动计划与学习计划。

4、从指派到认领

**自发建立小组，在任务协作中实现能力成长与任务达成

5、策略展示

6、策略质询

第四单元：行动改善（跟进复盘与项目总结）

不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；

不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；

不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；

不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！

——联想柳传志

质疑和反思是行动学习的命门，—个人要不断地挑战自我很难，一个组织要不断地挑战自我更难！但没有持续的质疑和反思，再强大的个体和组织都将“生于忧患，死于安乐”，这也是行动学习项目能否成功的关键所在。

是否有一种方法和机制能让质疑与反思在组织中生根发芽呢？

有，这个方法就叫

——行动复盘工作坊

复盘比一般意义的总结和反思要系统， 是一种机制化和系统化的总结与反思，这也是其有效的关键之处。

复盘的目的性更强，复盘式总结是从梳理**初的目标开始，一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的。

行动复盘四步骤：

1、 回顾目标，时刻别忘了当初出发的 目的，需要一遍一遍地回顾和澄清；

2、 对照当初的目标回顾过程评估结果；

3、 分析原因；

4、 总结规律和反思，并制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措；

5、项目总结，形成一套以赛代练的团队建设和绩效倍增模式 。

参加过行动学习项目的银行管理者的部分反馈：

“我在思想上和行为上都更有目标了。我现在看问题不只是从我的角度看，而是从团队其他成员的角度综合来看。”

“行动学习能够在组织的各个层级上打造高绩效团队。领导力是**有效的行动、反思学习获得的。所有的领导者都应该学会拿出时间来反思，来与他的团队用行动学习的工具进行对话。这些工具对达成企业目标非常有效。”

“我现在看别人时有了不同的眼光，对待别人时采用了不同的方法，影响力提高了。”

“我能更好地倾听了，更尊重他人意见了。”

“我们现在可以讨论以前不能讨论’的问题了。我们变得更加开放。”

“我们团队的大部分成员在领导方式上已经有了改变。”

“训练过程已经使我的团队更加成熟，具有了更多自主责任感，更愿意开放和分享。我们正准备将行动学习项目向整个企业扩展，使其成为每个有领导发展潜力的人必须参加的一个项目。”

“团队的变化很大，他们展示了更强的领导能力。团队更加有序和团结，一起向年度目标迈进。自从开展行动学习活动后，团队开始向更高绩效冲刺。”