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课程长度、人数限定及课程评价:
3天,计6*3=18小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的**高分和**低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求:
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法,必须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(180元)。同时,讲桌必须是1.2米以上高度的站立式讲台,学员桌椅必须分小组排布。
课程大纲内容一览:
企业文化:看不见的手,看得见的结果Ø 什么是企业文化
Ø 企业文化是怎么形成的
Ø 企业文化的构成
环境与物质层面
理念与思维层面
行为与执行层面
组织与制度层面
Ø 不同企业,不同的文化适应
强悍型文化
快乐型文化
苦斗型文化
稳扎型文化
创新型文化
Ø 看不见的手:渗透企业的七个关键环节
Ø 看得见的结果:文化有别,业绩迥异l 案例分析ü 老板的文化 vs 空降兵的文化
ü 行业老大和老二的口碑
ü BAT的不同文化
ü 公司楼顶的泳池
ü 地球上**大的官僚机构是哪家?l 互动实践ü 解剖公司文化
建设高效企业文化的方法、步骤和手段Ø 规避文化建设的误区
无用论vs万能论
速成论vs难成论
Ø 影响企业文化的变量有哪些?
人的思维模式
社会习俗影响
个体与群体的行为习惯
空间环境
组织架构和公司机制
产品和所处行业
Ø 企业文化建设的步骤
企业愿景的设计
观念意识的转变
全员行为的改善
环境形象的塑造
制度流程的完备
Ø 愿景设计:为文化建设导向
对标
树敌
自激
使命
Ø 理念梳理:让积极文化深入人心
观念僵化与意识觉醒
思维方式的差异与合理运用
正能量导向:主动,负责,进取,诚信,相互尊重
坚守正直的价值观
Ø 行为改善:打造高执行力文化
识别真伪执行力
倡导高效沟通方式
利用从众压力
管控棘手的负面行为
团队协作,跨部门配合
提高效率,创新进取,追求双赢
Ø 企业形象打造与环境塑造
企业环境
空间与氛围
CIS形象识别系统
凝聚力工程
Ø 组织机制和制度流程的完备
选择正确的公司运营模式
构建有利于高效产出的组织架构
制度与流程,各司其职
令行禁止,根植企业基因l 案例分析ü 竞争对手比我们快了两个月
ü 华为的狼性文化
ü Tesla想干什么?
ü 东方和西方,大象的不同摸法
ü 苹果公司被谁咬了一口
ü 吃人一族
ü CEO为何干掉销售功臣
ü 天堂塌方:来自军工企业的离职报告
ü Google的食堂l 互动实践ü 举手之劳
ü 不可能的急速传球
从卓越到持久:文化重构和传承需要持续变革Ø 变革的意义——S曲线
Ø 企业发展与变革的四个阶段
Ø 没有危机感就没有竞争力
Ø 我们究竟需要改变什么?
环境适应我,还是我适应环境
先改变自己,还是先改变别人
拍脑袋决策,还是用数据说话
从本位思考,还是从全局思考
人治管理,还是流程管理
Ø 三种不同层次的变革举措
Ø 变革的思路和步骤
捕捉时机,发起变革
让变革落地
**变革产生绩效
有效审核:变革的6个KPI
Ø 四种组织架构的变革选择
Ø 成功变革:要领导、还是要管理?
Ø 哪种领导风格更适应变革
Ø 变革过程中管理者的角色定位
心态调整
重新对自己定位
工作重心要适当转移
化变革不适为愉悦胜任、职业晋升
Ø 优秀变革领导者的工作优先次序
Ø 帮助员工从远离变革到拥抱变革
借助愿景还是依赖强制?
观念管理:克服五大意识障碍
态度管理:既看能力又看意愿
行为管理:把阻力变成动力
如何让员工去做不愿做的事情
Ø **变革为企业找到新的增长点
变革切入——我们更适合做什么?
企业变革对业务结果的影响
绩效考核流程再造
开放思维,唯有创新才能活得更好
Ø 打造强大的执行力,为变革落地保驾护航l 案例分析ü IBM历史上的四次转型
ü 把**红火的业务卖掉,你疯了?
ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞
ü GE的反向创新
ü 关于订单执行率的争议
ü 谁说大象不能跳舞l 互动实践ü 手脚协调韵律操
ü 点状黑暗思维
企业文化建设中的关系管理和冲突控制Ø 企业文化与人际关系
控制
情感
包容
Ø 公司政治和边界管理
Ø 利益干系人的识别
Ø 如何与不同的干系人共事
与同盟者合作
与挑战者合作
与敌对者合作
Ø 双赢的关系梳理技巧
树立双赢思维
开设情感银行,积累人脉资本
如何利人利己
谈判策略
人我关系的换位思考
Ø 约·哈里窗口
Ø 冲突:从无到有的过程
Ø 冲突管理的五种对策
竞争
迁就
回避
妥协
协作
Ø 解决冲突的技巧
职权控制法
对抗暴露法
冲突促进法
Ø 在企业文化重构中,扩大你的影响圈
管理你的下属
管理你的同事
管理你的上级l 案例分析ü 办公室主任在澳洲
ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突
ü MBOSS的资源损耗
ü 微软大中华CEO的二分法l 互动实践ü 多轮囚徒困境博弈
ü 座椅之争、
跨文化管理:东西方文化磨合和工作协调Ø 跨文化冲击
价值取向
思维差异
行为对冲
Ø 东西方企业文化的特点
美国企业文化
德国企业文化
日本企业文化
中国企业文化
Ø 跨国战略对公司文化的影响
总部一统天下
强势的本土公司
跨国矩阵
Ø 公司兼并后的人员磨合
敌意
适应
协作
Ø 与公司各阶层的沟通
如何与总部沟通
如何与分公司沟通
如何与平行部门沟通
Ø 跨文化工作协调的技巧
知己知彼
预先规则
换位思考l 案例分析ü 听总部的,还是听客户的
ü 跨国假账
ü 即是庆功会,又是诀别会
ü 海归归来抢饭碗l 互动实践ü A4纸的命运
ü 假如老板不能接纳异议
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