课程背景：

为什么畅销世界的管理类书籍，没有一本是中国的？

我们遗憾地错过了上世纪初和上世纪50年代**次和第二次管理革命，我们与西方标杆企业**大的差距就是企业中层和基层管理人员的差距，各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中层管理人员大多没有经过专业的管理技能训练，有些从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。

本课程结合中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、性格分析等现代高效的管理工具，“关注管理的全过程”和“知行合一”，对课程做了进一步的优化和完善，形成成熟的品牌课程，在企业界具有良好的口碑。

课程收益：

● 了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；

● 厘清管理者的角色和定位，学习并掌握**实用的教练工具；

● **行为风格测评，掌握和不同类型风格人员沟通和协作的关键点；

● 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；

● 实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差距；

● 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理人员、储备干部

课程方式：案例分析 知识点分析 启发式教学 互动 方法工具

课程工具：★角色认知工具管理者角色分析法★角色转换工具内部客户辨析法★角色分析工具角色性格测试表★时间管理工具第六代时间管控力★效率提升工具番茄工作法★日常工作工具问题思维分析法★日常管理工具GROW教练模型★管理者要求模型盖洛普Q12★有效管控工具5W3H★有效倾听工具吸收信息法★工作汇报工具汇报结构化★高效沟通工具同理心思考法★布置工作工具安排工作5步法★绩效考核工具KPI指标设定法★绩效观察工具员工工作周报★绩效评估工具绩效评估表★绩效面谈工具绩效面谈准备清单★部属培育工具OJT培育法★激励技巧工具负面反馈四步法★免费激励工具情感经营法★差异激励工具因人而异激励法★目标激励工具标杆激励法

课程大纲

培训导入：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）

团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）

**项修炼：理清角色定好位——管理者的制胜之本

导入：“两个90%”之说

一、中层管理者的价值观

视频：《修女也疯狂》

二、中层管理者的五大职能

1. 周详计划

2. 高效组织

3. 有力指挥

4. 充分协调

5. 精确控制

导入：在其位，谋其政，不在其位，不谋其政

三、中层管理者的三个原则

原则一：不做不该做的事

原则二：不做不重要的事

原则三：做好重要的小事

案例：麦当劳的执行官

讨论：何为称职的管理者？

四、中层管理者基本能力要求

1. 服务为先

2. 甘于奉献

3. 以身作则

4. 树立威信

5. 执行到位

五、中层管理者的四个角色

模型：盖洛普Q12对经理人的要求

六、建立共同的价值观和信赖的文化

互动：体验中层的角色、作用和责任

第二项修炼：选择人——知己知彼，因材施用

测试：每个人完成一份问卷测试自己的性格类型

一、什么是行为风格

二、行为风格的四种类型

工具：DISC 性格模型分析

练习：四种性格人的弱点分类

工具：安德森心理实验

测试：了解自己的沟通风格

三、信任的四大要素

1. 六招让你快速建立信任感

2. 不同风格的人建立信任的能力

3. 不同风格人的基本需要

四、不同风格人的应对策略

视频：《中国式离婚》

1. 不同风格人的领导风格

2. 因人而异的沟通技巧

1）与支配型人沟通

2）与影响型人沟通

3）与稳健型人沟通

4）与服从型人沟通

3. 经理人获得成功的关键

4. 团队中的角色如何配置

5. 如何领导不同风格的下属

讨论：受人欢迎的沟通与令人讨厌的沟通

第三项修炼：要求人——界定结果，因人委派

导入：你会授权吗？

一、分派工作及授权

互动：按A的指挥和B说的做

讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？

——向上承接任务的方法

案例：日本企业的交付任务情况

1. 如何进行有效委派

2. 任务委派五步骤与方法

3. 明确步骤与方法的要点

二、合理指挥——组织团队交付工作

1. 交付任务清晰的工具——5W3H

2. 交付过程的工具——“教练式启发”

三、授权管理——分层授权，充分挖掘下属潜能

1. 授权的三个要素

2. 授权的四种类型

3. 有效授权的七个层次

工具：授权程度模型

4. 有效授权对话五步骤

5. 分派后的工作跟进

练习：授权对话

二、有效反馈

1. 为什么有效反馈是一门重要的技能

2. 不要用绩效考核代替反馈

案例：崩溃的小张

工具：推理阶梯

第四项修炼：辅导人——下属工作技能提升之术

一、学会在不同情境中的领导艺术

1. 建立培育部属的正确观念

2. 员工发展四个阶段的表现和特点

1）高能力高意愿——投入情感，明确职权

2）高意愿低能力——重点关注，督促成长

3）高能力低意愿——赏罚分明，创设氛围

4）低能力地意愿——限时改变，逐渐取代

3. 员工在不同发展阶段的需求

4. 管理者在员工辅导中的任务

测试：领导风格的类型

二、如何成为教练型领导

测试：你有成为教练的潜质吗

1. 什么是教练

2. 教练的原理

3. 成为教练的条件

4. 教练与领导、经理的区别

讨论：为什么企业教练如此有效

5. 指导和教练的区别

工具：GROW教练模型

第五项修炼：激励人——下属意愿提升之道

讨论：员工士气低落的主要原因

一、什么是激励

1. 激励的原理

2. 激励的类型

讨论：不同风格人员的动机和需求

互动：赞美的力量

3. 激励和赞赏的益处

二、管理者如何激励和赞赏员工

1. 积极性激励的3A技术

2. 发展性激励的3D技术

3. 当面赞赏员工的步骤

三、有效且不用花费金钱的激励技巧

1. 激励的技巧

1）目标激励

2）榜样激励

3）认可激励

4）创新的激励方式

2. 激励的误区及纠正

讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？

3. 负激励的措施

4. 激励的侧重点

5. 用反馈引爆你的团队

案例：失效的“三明治”批评模式

工具：负面反馈四大流程

第六项修炼：评估人——奠定人才发展之路

一、绩效管理的目的和作用

1. 绩效管理循环的关键过程

2. 绩效反馈的重要性

情景：和下属做绩效评估

二、解决员工愿不愿干——动力机制的完整步骤

1. 辅导绩效薪酬，“薪动”才能行动

2. 化解绩效矛盾，解决考核冲突

3. 辅导MPI运用，打通部门壁垒

4. 解决员工能不能干——成长机制的完整步骤

5. 经理绩效面谈九步骤

案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈

结语——中层管理者持续改善篇

1. 两个坚持：坚持学以致用与学以致变

2. 不确定的时代下做一个优秀的管理者